Se penso al ricambio generazionale all’interno di un’organizzazione (fra una persona più anziana, per esperienza e/o per età e una più giovane) non ritengo che debba essere dettato da eventi drastici ma che possa essere generato da un desiderio di cambiamento: cambiare il proprio ruolo, inserirne di nuovi, introdurre nuove persone e con esse nuovi stimoli e nuove competenze.

Le organizzazioni, soprattutto quelle di piccole e medie dimensioni che connotano il contesto produttivo italiano, sovente intendono il ricambio non come una strategia ma piuttosto come una situazione ineludibile, che generalmente coincide con il pensionamento di una persona.

Il termine ricambio mi ricorda tre situazioni/azioni: il cambiamento, la vibrazione e l’affiancamento, in parte contestuali in parte distinte.

Il ricambio, significato insito nello stesso termine, è cambiamento e se pensiamo alla vita di un’organizzazione è ineluttabile: se il ricambio non avviene, inevitabilmente l’organizzazione muore. È una certezza e proprio perché tale faccio fatica a comprendere la difficoltà a considerarlo altro da elemento vitale. Senonché spesso viene rimosso perché ricorda il limite o meglio ci mette di fronte ai nostri limiti: non possiamo andare oltre o non abbiamo altro da dare. Il limite però porta con sé un duplice significato, ripercorrendo il latino e i termini limes e limen: quello di confine e quello di soglia. Oltre non si può andare a meno che non si abbia il coraggio di attraversare la soglia del ricambio, offrendosi così nuove chances di crescita.

Il cambiamento indica movimento, dinamismo fin dal suo avvio. L’organizzazione che dà avvio a un ricambio diventa vibrante, nel senso che inizia a emettere vibrazioni. Se penso al suono, che altro non è che un insieme di vibrazioni, allora mi è chiaro che come un suono modifica la percezione di uno spazio silenzioso, così il ricambio immette vibrazioni in un contesto, che risponde riorganizzandosi. Un’organizzazione vibrante è dunque capace di accogliere il cambiamento e amplificarlo, non in modo casuale ma armonico.

La chiave dell’armonia sta nell’affiancamento: l’ultima fra le azioni che il ricambio generazionale richiama nella mia mente. È anche quella che genera più sollecitazioni e che ritengo qualificare differenti modi di intendere e agire il ricambio generazionale.

Proprio perché il ricambio è ineludibile allora è possibile predisporlo perché sia un momento di continuità (e non di rottura) ma anche di nuovo sviluppo non solo per l’organizzazione in senso lato ma per le persone che la abitano, che la animano. L’accompagnamento è un riconoscimento per chi accompagna e poi lascerà l’organizzazione (o cambierà più semplicemente ruolo) ed è un riconoscimento per chi viene inserito. L’organizzazione riconosce così a chi lascia o cambia ruolo che le sue competenze sono indispensabili e che non solo è bene custodirle ma anche tramandarle e, contemporaneamente, nell’affiancamento l’organizzazione ha modo di conoscere meglio chi subentra per poi riconoscerlo in essa.

Quello dell’affiancamento è un lavoro che Richard Sennet definirebbe artigianale, nel senso che appartiene all’identità stessa dell’artigiano, appassionato di ciò che crea al punto da condividere e tramandare ciò che sa. E lo fa proprio nell’affiancare.

L’affiancare è un’azione che spetta anche a chi subentra: mettersi al fianco per imparare, per conoscere e farsi riconoscere.

Non nego che ci possano essere organizzazioni dove il ricambio generazionale debba essere dirompente, per creare uno stacco, una rottura con ciò che è stato. Ma forse tutto ciò riguarda proprio quei contesti nei quali non si è stati in grado di cambiare, di vibrare e di accompagnare. Contesti dove lo strappo è l’unica strada possibile per sopravvivere.

Per tutte le altre organizzazioni il ricambio generazionale deve essere un obiettivo strategico, morbido, progettato nel tempo. E a questo miriamo.

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