Piano strategico (PS): è un’espressione che ci proietta immediatamente nel futuro, che racconta il desiderio di crescere, di andare oltre il consolidato da parte di un gruppo di lavoro, di un’organizzazione.
Excursus ha il suo Piano Strategico e, mentre di anno in anno predisponiamo il nostro, affianchiamo anche altre realtà nello stendere il loro, secondo le proprie aspettative e i propri bisogni.

Abbiamo così accompagnato una storica ong che ha deciso di dotarsi di un PS triennale: si tratta di ICEI, che opera in Italia e nel mondo, occupandosi di progetti di coesione sociale e di cosviluppo.

Attraverso un percorso di coinvolgimento attivo del Consiglio Direttivo, della Direzione e degli operatori, il PS è diventato un processo per rileggere mission e valori, per definire insieme le priorità di intervento, le nuove progettualità ma anche per ripercorrere e ricondividere gli strumenti e il metodo di lavoro.

Il PS che ne è emerso (dopo 3 mesi di incontri, di confronti e di co-scrittura) è uno strumento di lavoro che ICEI utilizza sia per condividere con i nuovi collaboratori le proprie linee strategiche sia nel raccontarsi a nuovi partner e finanziatori.

Il PS è una bussola: raggiungere la meta per ICEI (e per noi) ora sarà più facile.

 

 



Abbiamo incontrato La Basia e la sua fondatrice, Elena Parona, qualche primavera fa: nella sua azienda famigliare si avvertiva la necessità di un salto di qualità non rispetto alla produzione degli eccellenti vini (fra cui il più volte premiato Chiaretto) e ai servizi offerti (l’agriturismo, il centro ippico…) quanto piuttosto rispetto alla vita quotidiana dell’organizzazione.

La Basia si stava affacciando in quel momento a nuovi mercati e a un differente coinvolgimento di collaboratori e dipendenti.

Si è iniziato così un percorso sul rafforzamento della leadership e sul gruppo di lavoro, non inteso solo come insieme di persone che alla Basia lavorano, ma anche come metodo condiviso.

Il gruppo di lavoro, infatti, è da noi avvertito come un processo attraverso il quale acquisire strumenti e metodo comuni (finalizzati al raggiungimento degli obiettivi e valorrizzanti le competenze di tutti); il gruppo di lavoro non è semplicemente il condividere un’esperienza ludica fra persone che lavorano sotto uno stesso tetto o per una medesima realtà. Il gruppo di lavoro è la strada attraverso cui un’idea progettuale diventa un progetto, un servizio, un prodotto, con la collaborazione efficace di tutti i membri.

E attraverso il gruppo di lavoro le idee alla Basia sono diventate, nel tempo, pratiche condivise e prodotti eccezionali.

 



Quando abbiamo capito che il Bilancio Sociale e Sostenibile (BS) non è solo uno strumento per raccontarsi all’esterno ma anche l’occasione che un’organizzazione coglie per ripercorrere la proprio identità, ridefinire vision e mission, dialogare con i propri stakeholder, allora abbiamo pensato che il BS ci piaceva molto e che avremmo potutto affiancare le realtà interessate in questa avventura.

È questo, per esempio, ciò che sta avvenendo con una grande Fondazione: Casa della Carità. Un’intricata matassa (di persone, storie, progetti, fornitori, servizi…) che necessitava di essere dipanata e così è avvenuto in occasione della stesura del BS 2014.

Ora stiamo lavorando, nel rispetto di un processo realmente compartecipato, al nuovo bilancio: non siamo noi a scrivere; il nostro compito è quello di sostenere, valorizzare tutte le risorse, promuovere lo sviluppo di una riflessione continua sul proprio agire.

Per noi, e per Casa della Carità, il BS è molto di più: un processo nel processo, un’occasione che permette di rafforzarsi, di fare rete con nuovi partner, di innovarsi.

 



Cresciamo e impariamo insieme e grazie alle organizzazioni che quotidianamente incrociamo e alle persone che le animano. È uno scambio continuo e un reciproco interrogarsi: non solo noi, che come Excursus entriamo nelle organizzazioni per consulenza e formazione e siamo sempre pronti a chiedere ragione, ma anche loro (i nostri clienti) interpellano il nostro essere Excursus, ci interpellano attraverso la loro forma, la loro essenza, il modo di abitare e di animare i contesti. E fra le tante domande che ci poniamo ascoltando, accompagnando ma anche cercando di far quadrare i conti al nostro interno, è come fa un’organizzazione a stare in piedi, a crescere a essere innovativa nell’oggi, in un contesto percepito come avverso al fare impresa.
Nello scorrere mentalmente le tante realtà, incontrate fino a oggi, ciò che fa la differenza non è la forma giuridica, l’essere profit oppure non, l’occuparsi di questioni emergenti e creative oppure l’essere espressione di un settore produttivo tradizionale, ma piuttosto è lo sguardo interiore. Le organizzazioni sono persone e dunque parlare di sguardo interiore di un’organizzazione non è un’anomalia ma piuttosto un’ovvietà.

Lo sguardo interiore è congiuntamente e inscindibilmente esercizio autoriflessivo(guardarsi dentro, ascoltare ciò che accade al proprio interno, come si cambia, come si cresce) e lettura critica del contesto, di ciò che sta fuori (il mercato ma anche la società, il territorio, le trasformazioni culturali…). Lo sguardo interiore è capacità di analisi e di risposta, creazione di relazioni empatiche e generative, valorizzazione di quanto esperito e apprendimento continuo.

Ho incontrato un’impresa che si occupa di agricoltura sostenibile, un’impresa che ricorda la Olivetti (quella Olivetti… ne esistono ancora fortunatamente), che ha fatto della sostenibilità il proprio dna. In questo caso non intendo la sostenibilità ambientale ma la capacità di stare in piedi nel tempo, di fare rete, di produrre beni e servizi innovativi, di essere di impulso al mercato locale. E contemporaneamente di far crescere i propri dipendenti, individualmente e come gruppo di lavoro. In altre parole un’impresa che ha uno sguardo interiore e ne è consapevole.
Se sguardo interiore è un concetto straniante rispetto all’analisi delle organizzazioni, forse quello di sostenibilità lo è meno. La sostenibilità si declina all’interno di tre ambiti della vita organizzativa: quello culturale, quello organizzativo/gestionale e quello economico.

La sostenibilità culturale è la capacità, a partire dalla propria identità, dalle proprie finalità e dagli obiettivi che si desiderano raggiungere, di stare in questo mondo, in questo contesto sociale, confrontandosi, leggendo la complessità e rispondendo ai suoi stimoli. È la capacità di definire piani di sviluppo realmente strategici, vincolati all’oggi ma sbilanciati sui prossimi anni. È l’essere predittivi attraverso analisi accurate e non semplicemente replicanti (pensiamo a quanti distretti industriali, per nulla predittivi ma solo replicanti, hanno rinunciato alla propria sostenibilità culturale e dunque anche a quella economica e ora non ci sono più). È, infine, formazione permanente, non solo tecnica ma soprattutto culturale, secondo un’accezione rinascimentale, potrebbe suggerirci Martha Nussbaum.
C’è poi la sostenibilità organizzativa cioè la capacità di sostenere il lavoro e i suoi carichi, di riconoscere le responsabilità (e non sfuggirvi), responsabilità distribuite e compartecipate (senza rimanerne schiacciati). È questa l’abilità di chi sa conciliare i tempi del lavoro (propri e altrui) con tutti gli altri tempi, permettendo una contaminazione fra esperienze e progettualità che nascono e si consolidano nell’organizzazione ed esperienze nate in un altrove arricchente anche per l’ambito lavorativo.
E, infine, c’è la sostenibilità economica, cioè la capacità di stare in piedi, non immobili ma in movimento. Quanto immobilismo la crisi sta generando! La sostenibilità economica non è riduzione e tagli delle spese ma continuo investimento nella produzione, nella formazione, nell’organizzazione, nel fare rete.

Se tante imprese nel nostro Paese avessero uno sguardo interiore, questo sarebbe un Paese molto diverso. Ma infondo, come sosteneva Immanuel Kant, quando non vediamo la speranza abbiamo il dovere morale di coltivarla. E insieme a essa il dovere morale di crescere organizzazioni sostenibili.



La rete, come immagine prima ancora che come concetto, rimanda alla possibilità, da una parte, di rimanere intrappolati e quindi di rallentare i propri movimenti e ritmi al punto da paralizzarsi; oppure, dall’altra parte, la rete può essere protezione, accogliere dopo voli funambolici. Ma può anche essere condivisione, collaborazione,sviluppo: pensiamo alla rete idrica, a quella neuronale, al web…; reti che esperiamo quotidianamente, spesso senza averne la consapevolezza.

Le stesse organizzazioni alle quali apparteniamo, per le quali lavoriamo, hanno delle reti, ne fanno parte; banalmente la rete dei fornitori, quella dei collaboratori, quella dei propri utenti e clienti, una molteplicità di reti, difficilmente mappate e raramente connesse fra loro.

La retorica del fare rete è altissima: la si auspica, se ne tessono le lodi ma poi si teme di rimanerne intrappolati, intenti a considerare la singola maglia, il singolo buco più che l’estensione intera: investimenti azzardati, tempi biblici, dispersione di risorse, messa in discussione della propria identità e delle proprie competenze. Fare rete è un investimento che richiede fiducia: nella propria organizzazione e in quelle con cui si decide di mettersi in rete.

Camminando si fa il cammino, scriveva Machado, e lo stesso vale per le nostre organizzazioni: si fa rete tessendo la rete, ogni maglia è un passo in più. E il primo passo parte dal considerare che siamo fatti di reti e che nell’oggi, tanti strumenti che riteniamo necessari per lo sviluppo di un’organizzazione, passano inevitabilmente da questa consapevolezza. Il successo, per esempio, di azioni come il fundraising, il crowdfunding, il coworking…, passa dalla valorizzazione delle proprie reti, dal metterle in relazione, dal mettersi in relazione.

Un secondo passo, che si snoda in parallelo al primo, è la tutela di uno spazio/tempo nell’organizzazione per fare rete: riconoscerne l’opportunità e il valore non è sufficiente. È necessario un investimento non solo economico ma anche professionale. È difficile che in un’organizzazione non sia presente una persona, spesso con doti maturate fuori dall’organizzazione, predisposta al fare rete. È su questa persona che l’organizzazione può fare affidamento, garantendo il proprio supporto costante e tutelando lo spazio/tempo, che via via deve innervare l’organizzazione. Riconoscere, anche pubblicamente, il ruolo di chi facilita e accompagna l’organizzazione nella costruzione di una o più reti è strategico.

Un terzo passo (che temporalmente può anche precedere quelli già enumerati) parte dal presupposto che il fare rete con altre organizzazioni richiede così il fare rete al proprio interno, valorizzando per l’appunto le connessioni, i contatti già in essere, consolidandoli e sviluppandoli. Fare rete, secondo quando detto, diventa così un metodo di lavoro naturale (ma non casuale).

Mi domando, a questo punto, perché le reti di organizzazioni talvolta non funzionano, non portano ai risultati sperati (penso al moltiplicarsi di Tavoli che si estinguono prima ancora del raggiungimento di una qualche meta); mentre altre volte sono foriere di innovazione, di generatività, di sviluppo per tutte le realtà che le animano. Quel che colgo, a partire dai due differenti esiti, è che una rete di organizzazioni non può essere formata da professionisti che però fanno le veci solo di se stessi, che pur inviati dall’organizzazione non la rappresentano perché non hanno una rilevanza politica al suo interno. In questo caso ciò che avviene nella rete non ha ricadute nell’organizzazione e l’apporto complessivo che l’organizzazione, attraverso una persona, potrebbe dare alla rete viene a mancare.

Fare rete, come ci dimostrano tante belle esperienze innovative, è il modo preferenziale per stare in piedi nell’oggi, per raggiungere i propri obiettivi. Le organizzazioni che non fanno rete sono spesso delle monadi: sistemi autocentrati dove prima o poi l’ossigeno viene a mancare e l’asfissia è in agguato.

L’investimento (in primis relazionale e di comunicazione) è dunque alto ma, a fronte delle esperienze che attraverso Excursus  incrocio, sono certa che è nel fare rete, e soprattutto nel fare rete includendo le diversità, che le organizzazioni crescono e resistono alle ostilità del mercato. A questo proposito ritornano le riflessioni di Karl Polany, illuminanti per proporre organizzazioni in rete, in particolare per promuovere la cultura del fare rete fra le piccole e medie organizzazioni.

Dopo il primo, dopo il secondo, dopo il terzo passo la rete si fa e… se c’è una rete si può anche fare gol!



Immaginare processi di innovazione nell’ambito della produzione tecnologica e delle comunicazioni (ITC) ci risulta facile e ci proietta in un mondo futuribile e migliore. Se, invece, proviamo ad associare il concetto di innovazione a realtà di produzione più ordinarie (per esempio agricole, servizi di welfare e di cooperazione…) senza necessariamente ricorrere all’innovazione tecnologica, il termine perde la sua carica immaginifica e simbolica, la retorica diviene un rischio elevato tanto quanto il replicare all’infinito pratiche ambiguamente ritenute buone e che hanno il pregio di riprodurre, in un tempo apparentemente sconfinato, ciò che si è progettato senza alcuna contestualizzazione (temporale e territoriale).

I processi realmente innovativi scardinano le certezze, senza per questo diventare un salto nel vuoto. Che cosa intendo?  Che non c’è innovazione senza ricerca e senza formazione; che non c’è innovazione senza consapevolezza di ciò che si è stati, di ciò che si è, di ciò che si desidera diventare.

Se da una parte l’innovazione è uno strappo rispetto all’ordinarietà e alla consuetudine (e la capacità di cogliere il caso fortuito, di essere predisposti alla serendipity), dall’altra è porre le basi a cambiamenti strutturali, a un modo differente di essere e fare impresa, che comporta delle trasformazioni che non possono essere solo  di prodotto e di processo ma anche, e soprattutto, culturali.

Ogni volta che sento il termine innovazione (e che lo utilizzo), provo un certo disagio e quasi immediatamente penso all’esperienza interessante ma fragilissima delle start up in Italia. Le idee innovative si moltiplicano, prendono forma ma molto spesso (pur essendo belle, interessanti e nuove) non decollano, non si strutturano e, come sono nate, nell’arco di due anni muoiono. Il meccanismo mi pare quello di un’imprenditorialità liquida, che nel suo essere tale non trova il tempo e gli strumenti per elaborare strategie di lunga durata, per proiettarsi in un futuro non solo desiderato ma anche auspicabile perché strategico e di significato. In un’ottica contraria a tutto ciò, l’organizzazione che investe in innovazione, che sa innovarsi, è quella resiliente alla liquidità, che respira a due polmoni: la ricerca e la formazione, concepite simbioticamente. La ricerca (da intendersi come sperimentazione e analisi) si affianca alla formazione (individuazione e condivisione di un metodo per progettare e per programmare); è solo da questo affiancarsi creativo che l’innovazione può essere tale, facendo in modo che un’idea buona e unica si trasformi in un progetto concreto e percorribile.

Da questo punto di vista è illuminante il binomio proposto dalla Commissione Europea (ma non solo) con il programma Horizon 2020: ricerca e innovazione, praticamente due termini ma un unico concetto, senza l’uno non può sussistere l’altro. E a questo aggiungo formazione.

Innovare non vuol dire rompere con la tradizione, con la propria storia produttiva ma riconoscere all’interno di essa quegli elementi di generatività che permettono di rispondere agli interrogativi di questo contesto (sociale, economico, culturale…), anche in modo dirompente. In botanica sono innovazione i germogli, che ci offrono l’immagine della vita nuova, che si perpetra innestata su una precedente.

Può tornare utile pensare alla produzione vitivinicola in Italia, emblematica di un processo produttivo di eccellenza nel mondo, capace di innovarsi nella tradizione, riscoprendo antichi vitigni, rispondendo a nuove richieste, come quelle che provengono dai mercati esteri (e che sono interpreti di culture enologiche differenti da quelle italiane), e a nuove attenzioni (come quelle per il biologico, per la coltivazione naturale… ). Il vino è un prodotto emblematico dell’innovazione: profondamente tradizionale racconta di processi inimmaginabili solo alcuni decenni fa, che permettono al vino italiano di essere competitivo nella qualità e di stimolo per l’intero mercato mondiale (non solo per quanto riguarda il prodotto ma anche per le stesse filiere di produzione e di distribuzione).

E tutto ciò vale non solo per chi si occupa di vino ma anche per chi si occupa di servizi, di cooperazione, di informazione… L’innovazione è una sfida e come tale non ha bisogno solo di risorse economiche ma di progettualità forti e di visioni audaci e generose.



Mario ha 48 anni e nella sua vita ha cambiato 3 lavori. Inizia a lavorare in fabbrica a 18 anni. Nel 1995, a seguito di una ristrutturazione aziendale, viene licenziato. Pochi mesi dopo trova lavoro in un’azienda del territorio dalla quale, nel 2009, è messo in mobilità a causa della crisi. Nel condividere la sua storia con gli amici, incrocia Giovanni, meccanico di biciclette vicino alla pensione. Giovanni, ex lavoratore di una grande multinazionale nel settore dell’informatica, a dieci anni dalla pensione, dopo essere stato mobbizzato, decide di licenziarsi dall’azienda e di rilevare, con la liquidazione, una ciclofficina che stava per chiudere. In questo locale, che nel tardo pomeriggio si anima non solo di clienti ma anche di amici, si parla di politica, di ambiente, di sostenibilità, di mal di lavoro e di crisi. Ed è grazie a questi scambi che Giovanni, giunto a qualche mese dalla pensione, propone a Mario di subentrare nell’attività. Mario accetta, chiede la liquidazione e la investe nel nuovo lavoro.

Nello stesso periodo, tra i clienti di Giovanni, Mario trova Yassin, un uomo che ha lasciato la Tunisia più di 10 anni fa per mancanza di lavoro e che ora è contrattualizzato in un’azienda di servizi di ristorazione, nella quale si trova in estrema difficoltà perché costretto a servire vino, una bevanda vietata dalla sua religione. Yassin, che ha lavorato per qualche anno come meccanico di biciclette, vede nella proposta di collaborazione di Mario un’opportunità per svolgere un lavoro che gli piace, rispettoso della sua filosofia di vita; mentre Mario vede in Yassin un supporto fondamentale per avviare l’attività a pieno ritmo. In questo contesto di relazioni, Mario e Yassin incontrano due grafici, Carla e Andrea, che, dopo 15 anni di lavoro, decidono di licenziarsi perché non più disposti a condividere obiettivi, mission e modalità di lavoro della casa editrice per cui sono impiegati. Uno dei loro primi nuovi clienti è Mario che gli propone di curare la grafica della sua nuova attività, di progettare il logo, gli adesivi per le bici e i biglietti da visita.

Quelle di Mario, di Giovanni, di Yassin, di Carla e Andrea sono storie di crisi che incrociano simultaneamente la persona, l’organizzazione di lavoro, il territorio e ilsistema. Quattro diverse dimensioni intrecciate tra loro grazie a interazioni – mutevoli nel tempo – tra attori e gruppi; nei momenti di crisi le interazioni si sciolgono e lasciano spazio alla separazione. Le dimensioni citate vengono così trattate, dalle politiche, tramite programmi e strategie di azione che spesso perdono il senso complessivo e il significato e le potenzialità del loro intreccio. Dalla storia di Mario e dei suoi compagni di strada emerge che nella complessità della crisi, riletta attraverso queste dimensioni, ci sono non tanto le risposte quanto la combinazione degli elementi da scoprire, svelare e cogliere per attraversare le rotture di routine e per ristabilirne delle altre, possibilmente più responsabili, virtuose e giuste. Mario ha subito una crisi di sistema, strutturale, che ha pesato gravemente sulla sua esistenza. Intorno a sé, in un territorio in crisi, ha impiegato capacità e individuato risorse per inventare un nuovo ambiente rispondente alle sue necessità; in esso erano racchiuse delle opportunità inattese, per sé, per altre persone, per il territorio.
Le capacità messe in gioco nell’attraversare stati di incertezza (economica o esistenziale) sono legate a competenze professionali, relazionali e artigianali apprese in altri contesti e reimpiegate per costruire il nuovo contesto. Sembrano quelle che Lanzara nel 1993, richiamando il poeta John Keats, definiva negative capabilitiesovvero quelle capacità, da parte degli attori, di conservare un’esistenza, là dove ogni possibilità di esistenza sembra essere negata, e di accettare di rendersi vulnerabili agli eventi, facendo della propria vulnerabilità una leva per l’azione.

Non desidero fornire un’interpretazione della crisi come opportunità: la realtà attuale, infatti, non sembra nel complesso far avvertire, se non in chiave restrittiva e peggiorativa, i margini per un ripensamento dei modelli economici, organizzativi e sociali. È forse però a partire da una lettura critica e complessa dei fattori che determinano le crisi e delle capacità messe in gioco per attraversarle, che possiamo scovare le chiavi di un nuovo possibile status che può essere ricostruito, pensato e agito proponendo nuove relazioni tra persone, organizzazioni e territori.
(cfr. notizia Lavori in corso: Breakdown: noi dopo le crisi. Laboratorio sulle exit strategy dalla crisi)



Qualunque sia la tua battaglia hai tutta l’energia per vincerla. Anche la nostra. Questo prometteva la campagna virale #guerrieri che Enel ha lanciato lo scorso settembre 2013 attraverso diversi canali (televisione, radio, giornali, cartellonistica, social media e sito dedicato) e che recentemente ha portato all’avvio di un format televisivo. In sostanza si chiedeva alle persone di partecipare raccontando le loro storie fatte di difficoltà quotidiane e di modi in cui le hanno combattute. Come dei guerrieri.

La campagna ha avuto un andamento diverso da quello che l’organizzazione si aspettava: ha raccolto racconti e condivisioni ma è anche stata dirottata dal collettivo Wu Ming e l’hashtag #guerrieri, creato per raccontare le storie sui social media, è stato di fatto utilizzato su Twitter per portare a galla tutto ciò che non va nel modo in cui Enel gestisce i suoi affari. Basta visitare alcuni Storify (ad esempio qui, qui e qui) per capire l’impatto di questo processo.

Senza voler entrare nelle specifiche dinamiche di marketing, questo fatto ci ha interrogato soprattutto in relazione a un’attitudine molto importante per Excursus:l’ascolto. L’organizzazione, nel cercare un dialogo con i suoi interlocutori, era pronta ad ascoltarli tutti, anche quelli che avevano motivo di essere contrariati?

Con l’avvento di nuove tecnologie di informazione e comunicazione, non è più possibile pensare alle organizzazioni come prima. Il livello di interconnessione con il mondo è diventato così alto che le strutture organizzative classiche non sono più in grado di rispondere con efficacia alle sollecitazioni esterne, alla richiesta di condivisione, alla gestione delle conoscenze. Non è più possibile lavorare a compartimenti stagni, perché il rischio è nel migliore dei casi quello di non riuscire a raggiungere i propri obiettivi, nel peggiore quello di scomparire. Il concetto di organizzazione silos che spesso viene citato nel mondo anglosassone è molto efficace e spiega bene l’atteggiamento di solida chiusura che molte realtà hanno assunto. Le organizzazioni-silos, per preservare i propri contenuti, l’identità, sono completamente chiuse, non lasciano spazio alla comunicazione con l’esterno e quindi finiscono per replicare se stesse e soffocare. Il passaggio che a noi sembra interessante e auspicabile è quello da silos ad alveari (Geoff Livingston, Moving from Siloes di Hives 2009). L’alveare, una struttura comunque ordinata e con una facilità di scambio da uno spazio all’altro, permette il passaggio (di idee, di persone, di modi di lavorare), lo favorisce, è in grado di integrare le novità, modificarsi, cambiare, far respirare aria nuova.

In tutto ciò, che cosa c’entrano i silos e gli alveari con l’uso dei social media, citati all’inizio nel caso #guerrieri di Enel? C’entrano perché sono cambiate le regole del gioco. La comunicazione di massa e monodirezionale esiste ancora, certo, ma non basta più. Attraverso l’utilizzo dei social media molte più persone (che sono anche utenti/consumatori, volontari, donatori, elettori…) ora sanno che la loro voce può farsi più forte e ricevere più attenzione, più ascolto, appunto. Allora è importante che un’organizzazione si renda conto di far parte di un ecosistema, che c’è uno scambio osmotico con l’esterno, che gli stakeholder non sono figuranti ma che è nel suo interesse ascoltarne le istanze, interpellarli, coinvolgerli, collaborare. Ci sembra che spesso le organizzazioni non abbiano un’idea organica di chi sta loro intorno, di quali siano i legami (anche qualitativi) con le altre realtà e le persone che incrociano o con cui lavorano. Questa consapevolezza, invece, dovrebbe esserci. Su di essa si costruisce un nuovo modo di comunicare e di ascoltare.
Qual è la rete di persone e organizzazioni che ci sta intorno? Sappiamo ascoltare anche chi è alla periferia di questa rete? Attraverso quali strumenti?

Allo stesso modo, all’interno di ogni realtà lavorativa c’è un mondo di legami, connessioni, conversazioni che esistono a prescindere dall’organigramma. Cogliere queste connessioni e valorizzarle è un passaggio necessario, per autorizzare chi lavora nell’organizzazione a partecipare e a portare il proprio valore (in termini di talento, esperienze e competenze). Anche per questo scopo, l’uso dei social è strategico e sempre più realtà hanno iniziato a farlo.

Il cambiamento culturale che sottende a questi processi si basa sul presupposto dellatrasparenza che, come sostiene Beth Kanter, è “un modo di pensare e di essere per l’organizzazione”. Un’attitudine alla condivisione – all’interno e all’esterno- di obiettivi, modalità operative e traguardi raggiunti. È interessante fare un veloce check: la mia organizzazione agisce in modo trasparente? È capace di condividere con gli stakeholder obiettivi, metodi, risultati (sia i successi sia i fallimenti)? La capacità, in primis del gruppo dirigente, di leggere la propria organizzazione a partire da queste domande è molto importante.

Un simile processo di apertura fa paura, i rischi sono tanti ed esporsi alle critiche non è semplice, tuttavia è un’occasione di apprendimento e di miglioramento, se la si sa cogliere. Solo con questo approccio, questo desiderio di stare in rete e nella rete in modo aperto e trasparente, una strategia di comunicazione, soprattutto attraverso i social, porterà i suoi risultati.

Cfr. Sezione Lavori in corso, progetto Organizzazioni nella rete.



Non è facile parlare di diversità, non è facile nel nostro Paese e in questo periodo storico, basti pensare alle reazioni e al clamore (spesso volgare) suscitati dalla nomina della Ministra Cécile Kyenge. Queste manifestazioni di rigetto mostrano un Paese che spesso fatica a fare i conti con la propria identità eterogenea, multipla e fluida. Un’identità composta da diversità non future e lontane ma presenti nel qui e ora. La medesima riflessione grava sulle organizzazioni di lavoro, dove le diversità sono presenti da tempo ma sovente sono negate destinate all’indifferenza. Per questo oggi ci troviamo di fronte a un passaggio delicato e importante: legittimare, rispettare e valorizzare la differenza.

Ma come e da dove partire? Le azioni potrebbero essere diverse, ma quello che qui preme evidenziare è il processo all’interno delle organizzazioni di lavoro  in cui strategie di Diversity Management – gestione della diversità – possono venire in nostro soccorso. Il Diversity Management declina un nuovo approccio volto alla promozione dell’inclusione, nelle organizzazioni di lavoro, delle differenti inclinazioni, esperienze, singolarità di ciascun individuo.

Il focus è la persona e per questo motivo al posto della parola gestione, termine freddo, si ritiene più opportuno parlare di valorizzazione delle diversità (al plurale).

Nell’ottica manageriale la diversità interna alle organizzazioni, di cui sono portatori i manager, i dipendenti, i consulenti, etc., viene oggi percepita come fattore di guadagno, di promozione dell’immagine e di sviluppo in mercati esteri; non c’è dubbio: le differenze all’interno delle organizzazioni sono delle risorse, non dei problemi da risolvere. La loro valorizzazione permette di rafforzare il senso di appartenenza e di condivisione, di aumentare la motivazione del personale e di ottenere benefici in termini di performance.
Ugualmente la diversità esterna  a essa (di cui sono portatori i clienti, i fornitori …) è un fattore decisivo che richiede capacità di interazione e di comunicazione scevra di pregiudizi, di saper ascoltare e di rispondere ai mutevoli bisogni e alla diversificazione degli stili di vita soggettivi.
Implementare strategie sulla diversità in tutta l’organizzazione diventa un elemento distintivo in chiave di risorse umane, di competitività, di sviluppo e di innovazione; contribuisce a migliorare le relazioni con la clientela, la produttività e il clima aziendale. Il Diversity Management sottintende una comunicazione interculturalesviluppata. In un contesto sempre più globale e multiculturale, infatti, è importante comprendere e riconoscere i frame culturali interpretativi, i set di valori, le norme e i comportamenti differenti (a partire dai propri) per migliorare l’efficacia della comunicazione verbale e non verbale tra persone con identità culturali diverse all’interno e all’esterno delle organizzazioni.

Ma per gestire e valorizzare le differenze (di genere, legate alla disabilità, derivanti dall’età e quelle relative alla cultura/identità etc.) è necessario un cambiamento di paradigma e di visione profonda, non superficiale e di immagine.

Attuare politiche di gestione delle diversità è la vera sfida, non parliamo di retorica sulla diversità ma di costruzione di nuovi approcci culturali che se da un lato rispecchiano la realtà che ci circonda dall’altro hanno la lucidità di leggere i cambiamenti in atto, anticipando la declinazione di un altro modo di fare impresa e di essere all’interno degli spazi di lavoro. Non basta essere culturalmente rappresentativi o rispettare le quote rosa, la sfida è riconoscere sia il valore delle persone che operano nelle organizzazioni  sia le competenze sviluppate al fine di migliorare i rapporti produttivi e lavorativi.

L’équipe di Excursus incrocia il tema in modo trasversale: abbiamo lavorato con le diversità e siamo portatori di esse, le esperiamo tutti i giorni al nostro interno e nelle  realtà in cui portiamo il nostro contributo.

Le organizzazioni, così come i gruppi di lavoro, sono entità complesse, formate da individui portatori di conoscenze, abilità e competenze diverse e affinché questa varietà sia una strategia di successo è necessario armonizzare (non omologare) le differenze, metterle insieme facendole interagire per raggiungere la mission. Per conseguire tale risultato tornano centrali due parole chiave in Excursus: l’ascolto, cioè la disposizione di interesse verso l’altra persona; e il riconoscimento (come inteso da Carl Rogers) ossia il saper vedere che l’altra persona è portatrice di una diversità che arricchisce e completa il gruppo di lavoro, l’organizzazione. Proprio il riconoscimento delle diversità, dell’alterità, ricopre un ruolo essenziale in quanto consente di abbandonare il suo opposto: quell’indifferenza della differenza che pesa nei luoghi di lavoro (e non solo).

Un ruolo fondamentale tocca ai manager e alla dirigenza ai quali spetta cogliere la sfida del cambiamento culturale in atto, della dimensione internazionale e multiculturale all’interno delle équipe di lavoro.

È un processo evolutivo di forte cambiamento sia culturale sia organizzativo che mira a creare un ambiente inclusivo in cui le barriere dell’indifferenza sono minate. L’approccio proposto mira appunto a lavorare su questi processi evolutivi e sull’individuo all’interno di essi.

Le attuali dinamiche economiche, politiche e sociali impongono una particolare attenzione e una maggiore sensibilità alle questioni poste con l’auspicio di giungere a un maturo approccio alla diversità contribuendo a costruire,  prendendo spunto dalle realtà già attive sul tema in Italia, un ambiente lavorativo capace di accogliere, rispettare e valorizzare le numerose competenze e differenze presenti.

(cfr. notizia Lavori in corso: Quando l’innovazione fa la differenza)