Ad aprile scorso il Financial Times ha inserito Milano al 3° posto della classifica europea delle città che ospitano il maggior numero di aziende innovative; mentre veniva pubblicata questa notizia, ero immersa nel database del #bandonellamatassa per provare a capire come viene finanziata l’innovazione proprio a Milano, metropoli emblematica del contesto nazionale. La mia azione era stata dettata da quello che sarebbe diventato il nuovo rapporto sulla città di Milano della Fondazione Ambrosianeum, curato da Rosangela Lodigiani: Milano 2017. Una metropoli per innovare, crescere, sognare e che avrebbe riportato un mio intervento su bandi e innovazione a Milano.

Immersa in centinaia di bandi e a confronto con decine di enti finanziatori, ne ho tratto la convinzione che l’area metropolitana milanese non solo gode di un alto potenziale innovativo, declinato in diversi ambiti (da quello sociale a quello culturale, da quello tecnologico a quello urbano) ma beneficia anche di investimenti all’innovazione che ne fanno certamente una delle zone più favorite d’Italia.

Se, infatti, consideriamo i bandi come forma di finanziamento all’innovazione (uno strumento di finanziamento, non l’unico), tutto il territorio nazionale gode di quelli sostanziosi della Commissione Europea (il principale ente erogatore) ma la posizione di Milano permette di sommare a questi e a quelli degli altri enti finanziatori pubblici (che spesso erogano comunque fondi europei) anche quelli di privati, in particolare di fondazioni (una su tutte Fondazione Cariplo) che si concentrano soprattutto nel Nord Italia e in particolare nel Nord ovest. Quello di Milano è dunque un territorio benedetto e le persone e le organizzazioni che in esso si muovono sicuramente godono di molte più chances di quanto non sia possibile in altri contesti.

Dall’analisi che ho avuto modo di svolgere è emerso che certamente la facilità di accesso ai finanziamenti favorisce l’innovazione ma che non è solo questo aspetto che permette di definire questo territorio metropolitano come particolarmente denso di innovazione.

Due le specificità che affiorano da un’analisi dei testi dei bandi che finanziano l’innovazione e che riguardano nello specifico Milano: da una parte ciò che viene premiata non è solo l’innovazione di prodotto ma anche l’innovazione di processo; dall’altra all’ente finanziatore interessa un’innovazione che non sia estemporanea ma che sia impattante.

Per quanto riguarda il distinguo fra innovazione di prodotto e innovazione di processo, quanto emerge è che la caratura dell’innovazione ambrosiana non sta solo nell’elaborato finale ma nel come dall’idea si sia arrivati a generare un servizio o un prodotto che magari non sempre è realmente innovativo rispetto al mercato (disrputive, come piace alla Commissione Europea) ma che lo è nel suo portato: perché si rivolge a un nuovo target, perché prevede un processo produttivo e/o di diffusione inedito o perché include stakeholder fino a prima non coinvolgibili.

Rispetto alla valutazione di impatto, l’ente finanziatore con sempre maggior frequenza predilige erogare finanziamenti a quei prodotti/servizi che siano fortemente inclusivi, che rispondano ai bisogni di comunità reali (radicate sui territori ma anche espressione di tematiche specifiche), generati da intelligenze collettive e che ricercano soluzioni durature. Motivo per cui sempre più frequentemente i bandi che promuovono l’innovazione sono strutturati in più fasi (in genere 2) attraverso le quali non solo il finanziatore seleziona gli innovatori ma li affianca, entra nei processi e orienta l’innovazione, perché questa non sia espressione di effimero ma di radicalità, espressione di un consenso ampio e duraturo.

E per chi non sta a Milano, per chi abita in altri territori come si connota l’innovazione?

L’innovazione non è sinonimo di milanesità; c’è e si fa comunque, forse in modo meno appariscente e più silenzioso (pensiamo, per esempio, alle tante innovazioni che stanno riportando l’attenzione sulle aree interne del nostro Paese) ma non meno efficace. Prende veramente la forma dei luoghi in cui nasce, l’identità delle comunità che la generano perché altro non è che la risposta a bisogni collettivi e la valorizzazione di risorse spesso uniche. A Milano ma non solo.

 

 

Credits: Marongiu, via Shutterstock



Innovazione è un termine molto usato e spesso abusato e io stessa sono stata – in diverse situazioni – allergica alla retorica che porta con sè; occupandomi di bandi, infatti, ho a che fare con essa quotidianamente: non sempre è chiaro che cosa intenda l’ente finanziatore utilizzando questo termine e quali siano le caratteristiche di un progetto, di un servizio o di un prodotto innovativo.

Nonostante le mie perplessità mi soffermo su questo tema – di cui abbiamo già parlato nella news letter del marzo 2014 (Germogliare. Ossia quando le organizzazioni fanno innovazione) – perché nei giorni scorsi abbiamo avuto l’opportunità di condividere alcune riflessioni all’interno della nostra équipe a partire da Frugal Innovation. Come fare di più con meno di Navi Radjou e Jaideep Prabhu (Rubettino2016). In esso ho trovato alcuni elementi che mi hanno permesso di elaborare delle convergenze, curiose ma foriere di stimoli e riflessioni, con la progettazione.
L’innovazione non è neutra, ma ha una connotazione positiva perché nasce per apportare un miglioramento nella vita delle persone. Lo stesso vale per la progettazione: a fronte dei problemi di un contesto, nasce il desiderio di realizzare qualcosa per migliorare la vita delle persone che lo abitano.

L’innovazione è un atto creativo che nasce non dal genio di una singola persona ma dalla contaminazione di pensieri e di riflessioni. E vale lo stesso per la progettazione: non è strategico progettare da soli perché i buoni progetti nascono da uno scambio di idee non solo su cosa si vorrebbe realizzare ma anche sull’analisi dei problemi.
Anche su questo aspetto trovo una similitudine con la progettazione: il cuore del metodo della progettazione partecipata (metodo GOPP) è la partecipazione delle persone che saranno beneficiari dei progetti non solo nella loro realizzazione ma anche nella fase di ideazione, a partire proprio dall’analisi dei problemi che loro stessi sperimentano e di cui sono dunque i maggiori esperti. E non a caso il metodo è nato nell’ambito della cooperazione internazionale, disciplina che per vocazione cerca di portare sviluppo ed uguaglianza (dunque inclusione) nei paesi meno sviluppati del mondo.

C’è un altro tema collegato che mi sta molto a cuore: quanto l’innovazione – che è una caratteristica che viene molto esaltata e anche molto finanziata da diversi enti sia pubblici sia privati – è in grado di creare inclusione? Non è detto che innovazione (e in particolare quella tecnologica) e inclusione sociale stiano insieme, anzi qualche volta quest’ultima causa un aumento della disuguaglianza tra chi accede a dei prodotti innovativi e chi invece si trova ai margini della società. Esempio emblematico è Konza City, centro di ricerca e sviluppo considerato la nuova Silicon Valley kenyana che si trova a pochi passi dalle baraccopoli della città di Nairobi, luoghi di esclusione sociale e di privazione anche dei diritti fondamentali.

Come può l’innovazione contribuire a colmare il disequilibrio che esiste nelle nostre città? Come colmare il gap e far sì che si riduca il divario tra chi può accedere a certi prodotti e servizi e chi invece ne rimane ai margini?

Forse l’anello mancante è proprio l’uomo: la tensione a dare un volto umano all’innovazione. Così come è strategico che una buona progettazione coinvolga i beneficiari del futuro progetto fin nella fase di analisi del problema e di progettazione perché aiutano a comprendere in modo concreto come loro vivono il problema e come loro stessi potrebbero/vorrebbero risolverlo, allo stesso modo l’innovazione se tiene in sé le persone, il loro modo di percepire i problemi e il loro modo di vivere le situazioni, può diventare anche strumento di inclusione sociale.

Dunque ecco una visione che mi riconcilia con il termine stesso: la vera innovazione non è inventare qualcosa di nuovo ma è la capacità di fornire risposte origianli a un bisogno che rimane tale ma che ha bisogno di risposte necessariamente diverse: se è vero che l’innovazione è al servizio del miglioramento e quest’ultimo deve avere il volto umano, non è possibile reiterare le stesse azioni perché cambiamo noi e cambia il contesto; così la capacità di lettura della diversità che sta nel momento storico, nel contesto sociale e politico, nelle evoluzioni tecnologiche è proprio quello che permette anche allo stesso servizio o allo stesso prodotto di essere innovativo.



Cercare un collaboratore (o più di uno) in un tempo incerto come quello che stiamo vivendo potrebbe risultare un azzardo, un investimento superiore alle nostre risorse.

In verità l’azzardo/rischio è sempre presente ma va anche assunto nel momento in cui sono stati valutati tutti i presupposti per una nuova collaborazione e verificati i requisiti organizzativi per creare spazio a un nuovo ingresso.

Quali sono i presupposti e i requisiti ai quali sto alludendo?

Pensando alla nostra esperienza, in Excursus e nelle realtà che affianchiamo, l’ingresso di una nuova persona porta nell’organizzazione e nel gruppo di lavoro un inevitabile squilibrio: il sistema nel modificarsi entra in una fase di ricerca di un equilibrio, non ancora esperito e più funzionale alla situazione inedita. Lo squilibrio che viene a crearsi, e che non ha nulla di patologico, può essere più o meno ampio e soprattutto più o meno consapevole. Nella consapevolezza del perché cerchiamo un nuovo collaboratore, del profilo che deve avere, del contesto nel quale entra e delle nuove dinamiche che si verranno a scatenare stanno i presupposti e i requisiti, che non sono esclusivamente connessi a ragioni inerenti la ridistribuzione dei carichi di lavoro o delle risorse finanziare che l’organizzazione può accantonare per una nuova collaborazione.

Talvolta, infatti, ci troviamo di fronte a situazioni estreme nelle quali la presenza di un nuovo collaboratore non è funzionale all’organizzazione ma solo al desiderio di una persona (sovente in affanno lavorativo da cattiva gestione dei propri carichi) oppure è effettivamente indispensabile e strategica alla vita organizzativa ma la valutazione è negativa perché solo di tipo finanziario e immediato (oggi abbiamo sufficienti risorse economiche per provvedere a un equo stipendio in più?) e non strategica (un nuovo collaboratore significa nuove opportunità, nuove progettualità, energie che si liberano per essere occupate in altro).

Nelle realtà di piccola media grandezza una nuova assunzione deve essere valutata in funzione non solo di un bisogno immediato o di uno spazio che si è venuto a liberare ma piuttosto in un’ottica di reale collaborazione: la persona che entra nella mia organizzazione deve relazionarsi con il tutto e tutte le parti dell’organizzazione, tutti coloro che la compongono, devono cogliere quali opportunità porta con sé un nuovo inserimento.

La competenza collaborativa (lavorare con) è dunque l’elemento trasversale della job description (che sempre deve essere raccolta in un documento scritto e condiviso) e diventare un elemento valutativo delle persone e delle storie personali che si andranno ad ascoltare nella fase di selezione e valutazione.

La competenza collaborativa mette in evidenza quanto il saper comprendere (il nuovo contesto nel quale ci si inserisce, le persone e le situazioni con cui si entra in contatto e che sono presistenti al nuovo collaboratore) è più importante del saper già fare. Saper comprendere vuol dire possedere un metodo di lavoro (e di analisi di un contesto e di risoluzione di problemi) che tornerà poi utile nel momento in cui si dovranno svolgere funzioni nuove e diverse rispetto a quelle già conosciute e percorse.

Nell’ottica di cercare competenze collaborative si investe realmente sulle persone e si rivaluta il lavoro già svolto all’interno di un’organizzazione o di un gruppo, dandosi il tempo di metabolizzare i cambiamenti, di valorizzare le nuove competenze, evitando di generare nuove incertezze, in un contesto sociale (e talvolta organizzativo) che di incertezze ne vede già tante.



Ci sono parole che ci sovrastano, che ci inondano e se non le usiamo siamo fuori (fuori tempo, fuori luogo).

Alcune sono molto belle, cariche di significato anche se strabusate. Fra queste resilienza, che ci racconta di una lotta fra l’inizio e la fine, fra l’avvio e il termine, fra la vita e la morte; e di una rivincita sulla fine, sul termine, sulla morte. La diffusione della parola resilienza in ambito organizzativo ha visto un’esponenziale crescita con il radicalizzarsi e l’incrudirsi della crisi economica.

Abbiamo capito, da quando la crisi ci ha travolto, che resistere non è sufficiente, come non lo è il sopravvivere, ma che abbiamo bisogno di avviare azioni che a una tensione di annientamento rispondano in direzione contraria e generativa. Penso alle esperienze dei workers buyout che disseminano l’Italia e che raccontano di trasformazioni (di identità, di vision, di mission) che hanno permesso di trattenere il lavoro laddove sembrava perso. Non poco per uomini e donne che coralmente hanno condiviso un progetto per ripartire da ciò che stavano perdendo (il posto di lavoro, il contratto, lo stipendio, lo spazio).

La resilienza diventa consapevolezza solo dopo che è stata messa in atto; è una reazione inconsapevole, un istinto alla sopravvivenza. E nelle organizzazioni, a partire da quanto abbiamo esperito, è effettivamente tale solo nel momento in cui non è l’azione di un singolo ma quella coordinata di più persone. Se le organizzazioni, infatti, sono la sommatoria di persone e delle loro storie, inserite in un sistema complesso che va ben oltre la stessa, allora la resilienza come capacità di resistere dinamicamente, secondo una strategia più o meno conscia, è una tensione non solo di un singolo individuo ma di più persone. L’organizzazione è resiliente quando più persone in essa sono resilienti, in modo coordinato non autonomo.

Allora mi domando: quali sono le organizzazioni che, pur resistendo alla crisi, non fanno esperienza di resilienza e di cui dubito che sopravvivano a essa? Quelle autocentrate e istituzionalizzate. La resilienza non è un’esperienza di autonomia ma di cooperazione, è consapevolezza e valorizzazione di competenze consolidate e, contemporaneamente, capacità a lasciare quanto assodato (o a riconoscere quanto concluso) per intraprendere un percorso inedito.

È resiliente l’organizzazione che promuove reti modulari (come quelle narrate da Karl Polany più di 60 anni fa) e non quella che risponde a protocolli istituzionali, replicandoli indipendentemente dalle trasformazioni del contesto.
Se la crisi è tale, è sempre nuova, diversa dalla precedente: la riconosciamo ma non è detto che già si sia muniti di un metodo e di strumenti per contrastarla. È allora che prende forma la resilienza, che attinge a ciò che non pensavamo di possedere e che apre all’innovazione. La resilienza può diventare il riconoscimento di un limite invalicabile, dell’impossibilità ad andare oltre così come si è, dando corpo a ciò che era inimmaginabile fino a prima della crisi.

La resilienza è la contemporanea risposta al kronos e al kairos: al tempo che misuriamo con i nostri orologi, e che ci ricorda che la risposta efficace alla crisi è quella tempestiva se non immediata, e al tempo dell’esistenza, della vita stessa, che scorre a volte impennandosi, con deviazioni repentine e non sempre prevedibili e tocca a noi riconoscerne il momento giusto per intervenire diversamente.

Dunque l’essere resilienti non è una condizione permanente (proprio perché non è permanente la crisi) e questa è una bella consapevolezza. Per le organizzazioni che ne sono capaci c’è il tempo della resilienza ma c’è anche il tempo della quotidianità ed è proprio in questo che si ha l’occasione per riconoscersi resilienti e per allenarsi a cogliere l’avvicinarsi delle crisi.



Sollecitata dalle diverse idee che ascoltiamo durante le consulenze sulla ricerca di finanziamenti, torno a riflettere sulla progettazione, cioè su come tradurre le idee in progetti che siano, prima ancora che finanziabili, realizzabili.

Ancora una volta mi aiuta nella riflessione il metodo della progettazione partecipata che permette di dare priorità alle diverse componenti di un progetto a partire da quello che è il suo elemento centrale: l’obiettivo.

Pensiamo a quando desideriamo effettuare un’escursione in montagna: come prima cosa decidiamo qual è la meta, dove vogliamo arrivare; sulla base di quello definiamo quante ore di cammino programmare, quante soste faremo, quanta acqua e quanto cibo ci servono. Non ha nessun senso organizzare un’escursione a partire dal numero di passi o dalla quantità di acqua che metteremo nello zaino. È la meta che definisce il cammino e la sua organizzazione, non il contrario.

Lo stesso vale per un progetto: in una buona progettazione, dopo aver effettuato un’analisi del contesto e dei suoi bisogni/dei suoi vuoti, l’obiettivo è il primo elemento da definire; si progetta a partire dall’obiettivo che si vuole raggiungere (la vetta) mentre le attività che realizzeremo sono una conseguenza dell’obiettivo definito e della strategia migliore per raggiungerlo.

L’obiettivo, definibile come un beneficio concreto per i beneficiari, è il cuore di un progetto, il suo significato, il motivo per cui un progetto sta in piedi. Questa semplice (ma non scontata) definizione ci permette di aprire alcune riflessioni.
In primo luogo è necessario capire chi sono i beneficiari del progetto per ritagliare il progetto sui loro bisogni e per produrre un cambiamento positivo nella loro vita. E, accanto ai beneficiari intesi come target group, è importante considerare, in primis, beneficiario di un progetto l’organizzazione che lo realizza, che ne è promotrice. Questo passaggio ci porta a una riflessione che raramente viene aperta: qual è l’obiettivo che come soggetto proponente si vuole raggiungere attraverso il progetto? Necessariamente questo deve essere coerente con la mission dell’organizzazione e rafforzarne l’identità. Diversamente il rischio è quello di ritrovarsi, magari per inseguire un finanziamento, a realizzare un progetto che non è importante per l’organizzazione.inisce: si tratta di un ragionamento da fare fino in fase di progettazione di modo che il termine del progetto non crei un vuoto che causa dei problemi.

Un buon obiettivo ha in sé, in modo naturale, il seme della sostenibilità: il beneficio per il target group deve rimanere anche quando il progetto finisce: si tratta di un ragionamento valido fin dall’avvio della progettazione in modo che, al termine del progetto, non si crei un vuoto.

Infine, dalla definizione dell’obiettivo, deriva un’ulteriore riflessione importante per la progettazione e per le organizzazioni, quella del partenariato: decidere chi sta al tavolo della progettazione e chi coinvolgere, all’interno della nostra organizzazione, nella realizzazione di un progetto.

E torno all’immagine dell’escursione in montagna: una volta che ho deciso quale vetta raggiungere, è strategico decidere se partire da sola o invitare un compagno di viaggio che possa essere una risorsa per sorreggere la motivazione ad arrivare in cima. E ancora, con la persona che ho scelto definirò la meta da raggiungere (verificando che sia effettivamente raggiungibile per entrambi) e pianificherò l’intera scalata.
Anche i partner di un progetto, così come le persone che vi lavoreranno devono essere strategici per competenze ed esperienza: devono rafforzare il progetto, contribuire alla sua realizzazione nel miglior modo possibile.  È dunque necessario conoscere le competenze che un partner può mettere in campo e quale ruolo può giocare per coinvolgerlo di modo che gli obiettivi, i risultati attesi e le attività da realizzare siano condivisi e realizzabili per entrambi.

E così riusciremo ad arrivare alla vetta, nonostante la fatica del cammino… che soddisfazione!

 

 

Credits: Biletskiy Evgeniy



Noi siamo fra quelli che abbiamo pensato che la Circular Economy (CE) non facesse per noi, non riguardasse Excursus.

Ed è vero: è estranea e non immediatamente collegabile e applicabile alla nostra quotidianità; la produzione di Excursus è di natura immateriale mentre i principi dell’economia circolare, nei suoi differenti modelli, rimandano alla produzione materiale e alla trasformazione di tutti i processi di scarto della catena produttiva. Lo scarto si assottiglia e ciò che viene scartato è nuovamente immesso nel ciclo produttivo.

Questa riflessione, e con essa l’idea di nuove forme di produzione e di organizzazione della produzione, ha iniziato a interessarci e a interpellarci, a partire dagli stimoli che ci hanno offerto alcuni nostri clienti (che fanno degli scarti nuove forme di produzione) fino ad arrivare all’attenzione che la stessa Unione Europea (nella sua programmazione 2014 – 2020) a essa riserva.

E così, pur non essendo esperti di CE ma ascoltando e interloquendo con chi esperto lo è, riteniamo stimolanti anche per noi alcuni presupposti, che abbiamo iniziato a condividere (vd. Lavori in corso) e che desideriamo approfondire nel prossimo futuro.

Un primo stimolo viene dal concetto stesso di circolarità (in contrapposizione a quello di linearità) che porta con sé una provocazione culturale e organizzativa: il cerchio è perfezione ma è anche limite; definisce uno spazio chiuso. Fuor di metafora, lo spazio limitato è quello delle risorse, sempre più scarse, con cui la produzione materiale deve fare i conti. La CE rompe con i modelli economici che ci hanno portato a scorgere il limite, a stare sulla soglia del baratro, per aprire a economie differenti che con il limite devono necessariamente fare i conti, ponendoci di fronte al fatto che non sempre c’è un oltre, che non siamo illimitati, che oltre la potenza e la prepotenza (dell’economia ma anche delle organizzazioni) c’è che anche la deponenza che, come ci suggerisce Mauro Magatti, «non significa rinuncia alla libertà, all’azione, al desiderio di vita, ma è un semplice atto di riconoscimento: […] essa ci fa constatare che non siamo padroni del mondo, che non siamo nemmeno totalmente padroni di quello che facciamo. In altri termini, la deponenza è il riconoscimento che, oltre la nostra azione, c’è qualcos’altro che non è un limite in senso negativo, un vincolo alla nostra azione, ma è, al contrario, un limite sano che ci consente di stare al mondo: è quel qualcos’altro che rende la nostra azione sensata, umana, ragionevole» (da Prepotenza, impotenza, deponenza, Marcianum Press 2015).

A questo stimolo ne accostiamo un altro: fra i presupposti dell’EC c’è il fatto che i fornitori non sono più tali ma diventano partner. Non si tratta di uno scambio di vocaboli fra loro sinonimi ma di un cambio di prospettiva (ancora una volta culturale e organizzativa). La relazione con il fornitore, nel momento in cui questi diviene partner della mia produzione (a questo punto materiale o immateriale che sia), non è più vincolata al paradigma do ut des ma trova fondamento nel principio di responsabilità o meglio di corresponsabilità: siamo responsabili insieme di ciò che produciamo, dello scarto che generiamo, dei processi di smaltimento che attiviamo, entrambi corresponsabili di un contesto, di un territorio e di chi lo abita.

Per quanto riguarda Excursus (per quanto ci riguarda), l’interrogativo è quello di cogliere le zone di sott’utilizzo/scarto dei nostri servizi per riciclare/riutilizzarle/riempirle di nuovi significati con l’intento di leggerne le potenzialità secondo un’ottica differente da quella originaria. Percorrendo questa strada senza preclusioni e in rete con fornitori/partner.

Fra le competenze richieste a un’organizzazione per convertirsi alla CE si trova la capacità di networking, di fare rete e di consolidare le reti già attivate e alle quali si appartiene.

Dunque il fare rete è un buon punto di partenza – anche a prescindere dalla CE – e, laddove alcune riflessioni sulla CE sono troppo distanti e non risuonano in alcun modo, pensiamo che l’operare in rete, il progettare e il produrre in rete, l’essere deponenti e in relazione siano paradigmi imprescindibili e strategici rispetto alla complessità che ciascuna organizzazione deve attraversare ed elaborare.



Se penso al ricambio generazionale all’interno di un’organizzazione (fra una persona più anziana, per esperienza e/o per età e una più giovane) non ritengo che debba essere dettato da eventi drastici ma che possa essere generato da un desiderio di cambiamento: cambiare il proprio ruolo, inserirne di nuovi, introdurre nuove persone e con esse nuovi stimoli e nuove competenze.

Le organizzazioni, soprattutto quelle di piccole e medie dimensioni che connotano il contesto produttivo italiano, sovente intendono il ricambio non come una strategia ma piuttosto come una situazione ineludibile, che generalmente coincide con il pensionamento di una persona.

Il termine ricambio mi ricorda tre situazioni/azioni: il cambiamento, la vibrazione e l’affiancamento, in parte contestuali in parte distinte.

Il ricambio, significato insito nello stesso termine, è cambiamento e se pensiamo alla vita di un’organizzazione è ineluttabile: se il ricambio non avviene, inevitabilmente l’organizzazione muore. È una certezza e proprio perché tale faccio fatica a comprendere la difficoltà a considerarlo altro da elemento vitale. Senonché spesso viene rimosso perché ricorda il limite o meglio ci mette di fronte ai nostri limiti: non possiamo andare oltre o non abbiamo altro da dare. Il limite però porta con sé un duplice significato, ripercorrendo il latino e i termini limes e limen: quello di confine e quello di soglia. Oltre non si può andare a meno che non si abbia il coraggio di attraversare la soglia del ricambio, offrendosi così nuove chances di crescita.

Il cambiamento indica movimento, dinamismo fin dal suo avvio. L’organizzazione che dà avvio a un ricambio diventa vibrante, nel senso che inizia a emettere vibrazioni. Se penso al suono, che altro non è che un insieme di vibrazioni, allora mi è chiaro che come un suono modifica la percezione di uno spazio silenzioso, così il ricambio immette vibrazioni in un contesto, che risponde riorganizzandosi. Un’organizzazione vibrante è dunque capace di accogliere il cambiamento e amplificarlo, non in modo casuale ma armonico.

La chiave dell’armonia sta nell’affiancamento: l’ultima fra le azioni che il ricambio generazionale richiama nella mia mente. È anche quella che genera più sollecitazioni e che ritengo qualificare differenti modi di intendere e agire il ricambio generazionale.

Proprio perché il ricambio è ineludibile allora è possibile predisporlo perché sia un momento di continuità (e non di rottura) ma anche di nuovo sviluppo non solo per l’organizzazione in senso lato ma per le persone che la abitano, che la animano. L’accompagnamento è un riconoscimento per chi accompagna e poi lascerà l’organizzazione (o cambierà più semplicemente ruolo) ed è un riconoscimento per chi viene inserito. L’organizzazione riconosce così a chi lascia o cambia ruolo che le sue competenze sono indispensabili e che non solo è bene custodirle ma anche tramandarle e, contemporaneamente, nell’affiancamento l’organizzazione ha modo di conoscere meglio chi subentra per poi riconoscerlo in essa.

Quello dell’affiancamento è un lavoro che Richard Sennet definirebbe artigianale, nel senso che appartiene all’identità stessa dell’artigiano, appassionato di ciò che crea al punto da condividere e tramandare ciò che sa. E lo fa proprio nell’affiancare.

L’affiancare è un’azione che spetta anche a chi subentra: mettersi al fianco per imparare, per conoscere e farsi riconoscere.

Non nego che ci possano essere organizzazioni dove il ricambio generazionale debba essere dirompente, per creare uno stacco, una rottura con ciò che è stato. Ma forse tutto ciò riguarda proprio quei contesti nei quali non si è stati in grado di cambiare, di vibrare e di accompagnare. Contesti dove lo strappo è l’unica strada possibile per sopravvivere.

Per tutte le altre organizzazioni il ricambio generazionale deve essere un obiettivo strategico, morbido, progettato nel tempo. E a questo miriamo.



In alcune organizzazioni pare essere un mantra: «Mancano i giovani, abbiamo bisogno di giovani»; giovani volontari, giovani operatori, giovani dirigenti… giovani.

Nella realtà dei fatti mancano proprio i giovani nel nostro Paese ma non sempre questo è il motivo della loro assenza all’interno delle organizzazioni.

Quante imprese (piccole o grandi, artigianali e non, famigliari e non) si estinguono perché chi le ha fondate, chi le ha fatte crescere, chi ha creato con esse un patrimonio economico non è però stato in grado di dare vita anche a un patrimonio del fare, da condividere secondo una logica intergenerazionale? Parecchie. E ogni volta che un’attività chiude per questo motivo ci perdiamo tutti un poco e in particolare i giovani.

Affianco a queste realtà si trovano quelle che avvertono la necessità di una presenza di giovani al proprio interno per ragioni diverse. Tale necessità (o desiderio) non sempre però trova spazio e si concretizza. Spesso rimane un’intuizione e nulla di più. Magari dà avvio a un dibattito nell’organizzazione, che esprime un sincero interesse, senza però scalfire nel tempo l’assenza di giovani: sono assenti e continueranno a esserlo.

La mancanza spesso si traduce in due distinti bisogni: il bisogno di ricambio generazionale e il bisogno di contaminazioni intergenerazionali. Se il primo può essere definito come l’espressione ultima della vita di un’organizzazione (quando ci si trova a fare i conti con il rischio di estinzione); il secondo è strategico, è ciò che permette a un’organizzazione di svilupparsi, di rispondere con maggior attenzione e tempestività ai mutamenti che il contesto sociale vive ed esprime.

Nella nostra esperienza di consulenza, abbiamo acquisito una certezza: il bisogno di contaminazioni intergenerazionali altro non è che un’intuizione che si trasforma in un valore; contaminazione di saperi (vecchi e nuovi), di competenze e di esperienze. Le poche startup che sopravvivono ai primi 3 anni di vita, nelle maggior parte dei casi raccontano di una forte connotazione intergenerazionale, vissuta come punto di forza, che diventa capacità di stare in piedi e di crescere perché fondata sul dialogo fra generazioni diverse e quindi su competenze ed esperienze eterogenee e molteplici.

Dunque se nelle organizzazioni mancano i giovani quali strategie attivare?

Perché ci siano i giovani è necessario fare loro spazio; spesso non si tratta di un’azione spontanea, sovente è contrastata da resistenze interne, che nascono dalla paura di perdere qualcosa introducendo persone nuove.

Perciò un primo passo è quello di conoscere i giovani di oggi, di apprendere le competenze e le risorse di cui sono portatori (e non solo delle passioni tristi). Conoscerli per fare loro spazio, per creare vuoti (densi di significato) da riempire insieme (con un intraprendere innovativo).

Un secondo passo è quello di fare loro “fisicamente” spazio: nell’organigramma e negli uffici. Spesso i giovani ci sono ma non in modo stabile e strategico, motivato e valorizzato ma semplicemente come una casualità. Fare loro spazio significa far sì che non siano una casualità ma un desiderio, una strategia organizzativa esplicita e perseguita con determinazione. Solo così scatterà la contaminazione intergenerazionale e i giovani avranno uno spazio riconosciuto, di crescita personale ma anche di cooperazione nello sviluppo dell’organizzazione.

D’altro canto l’innovazione (tecnologica ma non solo) che vediamo farsi strada nelle organizzazioni ha il volto di giovani, a cui l’esperienza dei più “vecchi” ha fatto spazio.



Per qualcuno le ferie sono un ricordo lontano, per qualcun altro, invece, il ricordo è ancora vivido. In ogni caso per molti di noi l’estate è sinonimo di vacanze, di tempo per rigenerarsi e riaprire gli occhi su mondi diversi e troppo spesso ignorati durante il resto dell’anno.

A tutto ciò segue il rientro, vissuto in modo distinto da ciascuno ma generalmente con la consapevolezza di ritrovare ciò che, stimolante o ansiogeno, si è lasciato qualche settimana prima. E il rientro è molto spesso accompagnato dai buoni propositi: non esagerare con il lavoro e riconoscersi uno spazio giusto per coltivare gli interessi personali, per essere presenti nelle relazioni che abbiamo costruito nel tempo, per mantenere gli occhi puntati sui già citati mondi diversi.

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Di tanto in tanto entro in un luogo di lavoro e avverto uno stato di confusione; non importa se lo spazio sia ampio o angusto, la confusione appare come un tratto distintivo del contesto. Non sempre si tratta di una confusione creativa, l’impressione a volte è di poca cura: incuria dello spazio (vissuto come un nonluogo), incuria delle relazioni fra colleghi e con i dipendenti, incuria del bello. Questa scarsità di cura viene spesso acuita da una mancanza di attenzione per la sostenibilità ambientale (da intendersi come fragile rispetto dell’ambiente a fronte di ciò che viene prodotto e scartato): il riscaldamento è ben superiore rispetto a quanto richiesto, la raccolta differenziata inesistente, la stampante sempre attiva, solo per fare qualche esempio fra ciò che balza all’occhio. Leggi tutto