Ci sono parole che ci sovrastano, che ci inondano e se non le usiamo siamo fuori (fuori tempo, fuori luogo).

Alcune sono molto belle, cariche di significato anche se strabusate. Fra queste resilienza, che ci racconta di una lotta fra l’inizio e la fine, fra l’avvio e il termine, fra la vita e la morte; e di una rivincita sulla fine, sul termine, sulla morte. La diffusione della parola resilienza in ambito organizzativo ha visto un’esponenziale crescita con il radicalizzarsi e l’incrudirsi della crisi economica.

Abbiamo capito, da quando la crisi ci ha travolto, che resistere non è sufficiente, come non lo è il sopravvivere, ma che abbiamo bisogno di avviare azioni che a una tensione di annientamento rispondano in direzione contraria e generativa. Penso alle esperienze dei workers buyout che disseminano l’Italia e che raccontano di trasformazioni (di identità, di vision, di mission) che hanno permesso di trattenere il lavoro laddove sembrava perso. Non poco per uomini e donne che coralmente hanno condiviso un progetto per ripartire da ciò che stavano perdendo (il posto di lavoro, il contratto, lo stipendio, lo spazio).

La resilienza diventa consapevolezza solo dopo che è stata messa in atto; è una reazione inconsapevole, un istinto alla sopravvivenza. E nelle organizzazioni, a partire da quanto abbiamo esperito, è effettivamente tale solo nel momento in cui non è l’azione di un singolo ma quella coordinata di più persone. Se le organizzazioni, infatti, sono la sommatoria di persone e delle loro storie, inserite in un sistema complesso che va ben oltre la stessa, allora la resilienza come capacità di resistere dinamicamente, secondo una strategia più o meno conscia, è una tensione non solo di un singolo individuo ma di più persone. L’organizzazione è resiliente quando più persone in essa sono resilienti, in modo coordinato non autonomo.

Allora mi domando: quali sono le organizzazioni che, pur resistendo alla crisi, non fanno esperienza di resilienza e di cui dubito che sopravvivano a essa? Quelle autocentrate e istituzionalizzate. La resilienza non è un’esperienza di autonomia ma di cooperazione, è consapevolezza e valorizzazione di competenze consolidate e, contemporaneamente, capacità a lasciare quanto assodato (o a riconoscere quanto concluso) per intraprendere un percorso inedito.

È resiliente l’organizzazione che promuove reti modulari (come quelle narrate da Karl Polany più di 60 anni fa) e non quella che risponde a protocolli istituzionali, replicandoli indipendentemente dalle trasformazioni del contesto.
Se la crisi è tale, è sempre nuova, diversa dalla precedente: la riconosciamo ma non è detto che già si sia muniti di un metodo e di strumenti per contrastarla. È allora che prende forma la resilienza, che attinge a ciò che non pensavamo di possedere e che apre all’innovazione. La resilienza può diventare il riconoscimento di un limite invalicabile, dell’impossibilità ad andare oltre così come si è, dando corpo a ciò che era inimmaginabile fino a prima della crisi.

La resilienza è la contemporanea risposta al kronos e al kairos: al tempo che misuriamo con i nostri orologi, e che ci ricorda che la risposta efficace alla crisi è quella tempestiva se non immediata, e al tempo dell’esistenza, della vita stessa, che scorre a volte impennandosi, con deviazioni repentine e non sempre prevedibili e tocca a noi riconoscerne il momento giusto per intervenire diversamente.

Dunque l’essere resilienti non è una condizione permanente (proprio perché non è permanente la crisi) e questa è una bella consapevolezza. Per le organizzazioni che ne sono capaci c’è il tempo della resilienza ma c’è anche il tempo della quotidianità ed è proprio in questo che si ha l’occasione per riconoscersi resilienti e per allenarsi a cogliere l’avvicinarsi delle crisi.

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