Chi pratica alpinismo o chi viaggia molto per lavoro lo sa: le vie non sono tutte uguali. Definita una meta la strada per raggiungerla può variare: a seconda della stagione, del tempo meteorologico e di quello a disposizione, delle risorse, dell’allenamento.
Se parliamo di ricerca di finanziamenti, l’analisi attenta dell’idea progettuale o del servizio per cui si cercano fondi e la scelta ponderata e strategica della via da perseguire per ottenerli sono ciò che determina il raggiungimento del finanziamento e, dunque, la realizzazione del progetto o l’implementazione del servizio già in vita.

L’impressione è che per alcune persone e organizzazioni un bando, un’erogazione a sportello, una campagna di crowdfunding o di raccolta fondi etc. siano vie simili, sia indifferente scegliere l’una o l’altra. Ma, come ci insegnano gli alpinisti provetti o i viaggiatori esperti, non è così: non valutare a priori la strada spesso vuol dire sprecare tempo e risorse fino a collezionare insuccessi.

Se rispetto a una campagna di crowdfunding, i dati con cui possiamo confrontarci sono inconfutabili (non più del 20% delle campagne ha successo), è più difficile sapere quanti investimenti nella ricerca di un finanziamento attraverso un bando o un’erogazione a sportello giungano a buon fine.

Quello che mi preme condividere è che ogni strumento di finanziamento non solo è connotato da specificità ma difficilmente è valido per qualsiasi progetto. Se ripercorriamo quell’ottimistico 20% di campagne di crowdfunding che ha successo, l’attenzione va a quell’80% che naugrafa. L’equivoco, soprattutto in questi ultimi anni, è quello di credere che questo strumento sia universale: un po’ come credere ingenuamente che le autostrade ci possano portare dappertutto, anche in cima al Monte Bianco.

Il crowdfunding è sì un valido strumento ma richiede in primis che l’idea progettuale sia innovativa, sia capace di attrarre una moltitudine di persone (crowd) e che una parte della moltitudine sia coinvolgibile fin dall’avvio. E, inoltre, la comunità (iniziale e che si viene a creare/consolidare durante tutto il processo) sia, insieme al finanziamento, l’obbiettivo qualificante della campagna. Altrimenti non è necessario scomodare il crowdfunding, può essere sufficiente una più classica raccolta fondi.

L’esperienza del bando nella matassa, attraverso il quale nell’arco di un anno abbiamo monitorato circa 1.500 bandi, mi permette di affermare come questi, nella maggior parte dei casi, siano la giusta via per cercare un sostegno economico a idee progettuali non ancora avviate. Tanti enti finanziatori, e lo affermo con un certo rammarico, sono alla ricerca continua di idee innovative (nell’ambito tecnologico così come in quello sociale o culturale). Se, però, ciò che ci spinge a cercare un finanziamento non è un’innovazione ma un progetto già avviato, un servizio, un’impresa che necessita di ossigeno per radicarsi, per crescere, per trasformarsi allora lo strumento bando, così come concepito nella maggior parte dei casi, mostra i suoi limiti. Limiti non intrinseci ma legati all’interpretazione che ne diamo: è importante recepire cosa l’ente finanziatore desidera finanziare e non sempre la sua volontà coincide con la nostra idea progettuale, seppur bella. In questo caso l’importante non è partecipare ma cercare la via più idonea.

In alcuni casi, per progettualità già avviate e meritorie, può risultare allora più significativo bussare “ben preparati” alla porta di una Fondazione, per esempio, e praticare diligentemente la via dell’erogazione a sportello.

Se la ricerca di un finanziamento, invece, è fine a se stessa, la meta è sfuocata e dunque irraggiungibile. Non cammino, non mi inerpico, non viaggio: più semplicemente girovago. L’impressione nell’osservare e accogliere le domande di finanziamento è proprio quella di un girovagare senza meta da parte di parecchie organizzazioni. Ecco allora che, pur a fronte di bisogni reali e tangibili, non si trova nulla. La crisi è anche questo: non riuscire a individuare delle priorità, delle strategie, non definire mete chiare e ancor più chiare vie per raggiungerle.

La ricerca dei finanziamenti è affannosa, le risorse sempre centellinate. Ecco allora che trovare la via più azzeccata (o le vie, qualora sia strategico adoperare più strumenti) è uno sforzo imprescindibile per qualunque organizzazione e per qualunque professionista.



Cresciamo e impariamo insieme e grazie alle organizzazioni che quotidianamente incrociamo e alle persone che le animano. È uno scambio continuo e un reciproco interrogarsi: non solo noi, che come Excursus entriamo nelle organizzazioni per consulenza e formazione e siamo sempre pronti a chiedere ragione, ma anche loro (i nostri clienti) interpellano il nostro essere Excursus, ci interpellano attraverso la loro forma, la loro essenza, il modo di abitare e di animare i contesti. E fra le tante domande che ci poniamo ascoltando, accompagnando ma anche cercando di far quadrare i conti al nostro interno, è come fa un’organizzazione a stare in piedi, a crescere a essere innovativa nell’oggi, in un contesto percepito come avverso al fare impresa.
Nello scorrere mentalmente le tante realtà, incontrate fino a oggi, ciò che fa la differenza non è la forma giuridica, l’essere profit oppure non, l’occuparsi di questioni emergenti e creative oppure l’essere espressione di un settore produttivo tradizionale, ma piuttosto è lo sguardo interiore. Le organizzazioni sono persone e dunque parlare di sguardo interiore di un’organizzazione non è un’anomalia ma piuttosto un’ovvietà.

Lo sguardo interiore è congiuntamente e inscindibilmente esercizio autoriflessivo(guardarsi dentro, ascoltare ciò che accade al proprio interno, come si cambia, come si cresce) e lettura critica del contesto, di ciò che sta fuori (il mercato ma anche la società, il territorio, le trasformazioni culturali…). Lo sguardo interiore è capacità di analisi e di risposta, creazione di relazioni empatiche e generative, valorizzazione di quanto esperito e apprendimento continuo.

Ho incontrato un’impresa che si occupa di agricoltura sostenibile, un’impresa che ricorda la Olivetti (quella Olivetti… ne esistono ancora fortunatamente), che ha fatto della sostenibilità il proprio dna. In questo caso non intendo la sostenibilità ambientale ma la capacità di stare in piedi nel tempo, di fare rete, di produrre beni e servizi innovativi, di essere di impulso al mercato locale. E contemporaneamente di far crescere i propri dipendenti, individualmente e come gruppo di lavoro. In altre parole un’impresa che ha uno sguardo interiore e ne è consapevole.
Se sguardo interiore è un concetto straniante rispetto all’analisi delle organizzazioni, forse quello di sostenibilità lo è meno. La sostenibilità si declina all’interno di tre ambiti della vita organizzativa: quello culturale, quello organizzativo/gestionale e quello economico.

La sostenibilità culturale è la capacità, a partire dalla propria identità, dalle proprie finalità e dagli obiettivi che si desiderano raggiungere, di stare in questo mondo, in questo contesto sociale, confrontandosi, leggendo la complessità e rispondendo ai suoi stimoli. È la capacità di definire piani di sviluppo realmente strategici, vincolati all’oggi ma sbilanciati sui prossimi anni. È l’essere predittivi attraverso analisi accurate e non semplicemente replicanti (pensiamo a quanti distretti industriali, per nulla predittivi ma solo replicanti, hanno rinunciato alla propria sostenibilità culturale e dunque anche a quella economica e ora non ci sono più). È, infine, formazione permanente, non solo tecnica ma soprattutto culturale, secondo un’accezione rinascimentale, potrebbe suggerirci Martha Nussbaum.
C’è poi la sostenibilità organizzativa cioè la capacità di sostenere il lavoro e i suoi carichi, di riconoscere le responsabilità (e non sfuggirvi), responsabilità distribuite e compartecipate (senza rimanerne schiacciati). È questa l’abilità di chi sa conciliare i tempi del lavoro (propri e altrui) con tutti gli altri tempi, permettendo una contaminazione fra esperienze e progettualità che nascono e si consolidano nell’organizzazione ed esperienze nate in un altrove arricchente anche per l’ambito lavorativo.
E, infine, c’è la sostenibilità economica, cioè la capacità di stare in piedi, non immobili ma in movimento. Quanto immobilismo la crisi sta generando! La sostenibilità economica non è riduzione e tagli delle spese ma continuo investimento nella produzione, nella formazione, nell’organizzazione, nel fare rete.

Se tante imprese nel nostro Paese avessero uno sguardo interiore, questo sarebbe un Paese molto diverso. Ma infondo, come sosteneva Immanuel Kant, quando non vediamo la speranza abbiamo il dovere morale di coltivarla. E insieme a essa il dovere morale di crescere organizzazioni sostenibili.



Il 2014 è un anno importante dal punto di vista europeo: con esso ha preso avvio il primo anno della nuova programmazione europea, quella della strategia Europa 2020; nel maggio 2014 abbiamo votato il nuovo Parlamento europeo e il suo Presidente; in novembre è stato firmato l’accordo di partenariato tra governo italiano e Commissione Europea, documento che definisce le priorità e gli obiettivi tematici per l’utilizzo dei fondi strutturali (il Fondo Sociale Europeo e il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale); e al 31 dicembre si conclude il semestre italiano alla Presidenza del Consiglio dell’Unione Europea.

Mi piace cogliere l’occasione, dopo un anno di osservazione del lavoro della Commissione, per portare una riflessione sulla strategia Europa 2020 che non è soltanto un enorme contenitore di finanziamenti, ma è prima di tutto un documento politico chiaro e puntuale che definisce la visione della Commissione Europea e dei suoi membri nello scenario europeo attuale e nell’orizzonte del 2020.

Alla base del documento programmatico c’è un’analisi approfondita e partecipata da tutti gli stati membri di quelle che vengono definite le debolezze strutturali dell’Unione Europea: il basso tasso di investimento e di crescita, l’alto livello della disoccupazione (in particolare di quella giovanile), il progressivo invecchiamento della popolazione.

Da qui – dalla consapevolezza dei limiti – nascono gli obiettivi: crescita intelligente, cioè basata sulla conoscenza e sull’innovazione; crescita sostenibile, grazie a un’economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva;crescita inclusiva che promuova un’economia con un alto tasso di occupazione, che favorisca la coesione economica, sociale e territoriale.

A fronte di questi obiettivi la Commissione chiede agli Stati membri di declinarli ognuno sul proprio territorio così che i livelli nazionale e europeo si incrocino rafforzandosi a vicenda e permettendo di raggiungere il traguardo.

L’analisi dei problemi non fa sconti sui limiti dell’Unione ma nello stesso tempo rilancia fortemente una consapevolezza: le economie dei 28 paesi sono strettamente interdipendenti ed è quindi il coordinamento giocato dall’Unione Europea che può permettere il raggiungimento degli obiettivi. Da ciò l’accelerazione sulla necessità di creare delle alleanze tra i diversi Stati perché le risposte alle sfide individuate siano trasversali ai diversi paesi e perché si possa insieme individuare soluzioni e creare innovazione.

Penso ai programmi, e quindi ai bandi della Commissione, come a un appello inviato a tutti gli stati membri e ai singoli enti per contribuire alla realizzazione degli obiettivi che la Commissione ha delineato.

I dispositivi di finanziamento rappresentano dunque una scelta che è squisitamente politica, e quello che noi siamo invitati a fare nelle nostre organizzazioni partecipando a un bando e proponendo a nostra volta dei progetti ècontribuire alla soluzione dei problemi identificati e alla costruzione dello scenario futuro immaginato.

Spesso l’Unione Europea è vista, nelle nostre organizzazioni, come un orizzonte troppo lontano, come un livello troppo alto cui vorremmo aspirare perché ha tante risorse a disposizione ma al quale non riusciamo ad avere accesso. E i dati dell’utilizzo dei fondi europei da parte dell’Italia confermano la fatica del nostro paese, delle nostre organizzazioni ad approfittare dei finanziamenti, soprattutto in alcune regioni del sud; il nostro paese contribuisce al budget della Commissione Europea molto più di quanto non riesca poi a beneficiare dalla redistribuzione dello stesso nei diversi paesi attraverso i programmi di finanziamento: gli ultimi dati vedono a questo proposito un saldo negativo pari a poco più di 30 miliardi di euro e l’Italia al ventiduesimo posto – sui ventotto Stati Membri – per capacità di assorbimento dei fondi strutturali.

In alcuni casi i limiti sono oggettivi e li sentiamo spesso ripetere: la burocrazia italiana che imbriglia, la poca conoscenza della lingua inglese, la scarsa conoscenza dei programmi europei.

A ciascun consorzio o impresa spetta di valutare se considerare la progettazione con enti di altri Stati membri un orizzonte importante perché le sfide dell’Italia sono le sfide dell’Unione, e le opportunità, devono essere comunitarie, oppure considerarla un limite insuperabile; se considerare la strategia 2020 come un vincolo e l’Unione Europea come un attore scomodo che vuole limitare la nostra libertà di azione, oppure se riconoscerla per quello che vuole essere: una progettualità ambiziosa di costruzione dell’Unione Europea alla quale l’Italia può contribuire.



La rete, come immagine prima ancora che come concetto, rimanda alla possibilità, da una parte, di rimanere intrappolati e quindi di rallentare i propri movimenti e ritmi al punto da paralizzarsi; oppure, dall’altra parte, la rete può essere protezione, accogliere dopo voli funambolici. Ma può anche essere condivisione, collaborazione,sviluppo: pensiamo alla rete idrica, a quella neuronale, al web…; reti che esperiamo quotidianamente, spesso senza averne la consapevolezza.

Le stesse organizzazioni alle quali apparteniamo, per le quali lavoriamo, hanno delle reti, ne fanno parte; banalmente la rete dei fornitori, quella dei collaboratori, quella dei propri utenti e clienti, una molteplicità di reti, difficilmente mappate e raramente connesse fra loro.

La retorica del fare rete è altissima: la si auspica, se ne tessono le lodi ma poi si teme di rimanerne intrappolati, intenti a considerare la singola maglia, il singolo buco più che l’estensione intera: investimenti azzardati, tempi biblici, dispersione di risorse, messa in discussione della propria identità e delle proprie competenze. Fare rete è un investimento che richiede fiducia: nella propria organizzazione e in quelle con cui si decide di mettersi in rete.

Camminando si fa il cammino, scriveva Machado, e lo stesso vale per le nostre organizzazioni: si fa rete tessendo la rete, ogni maglia è un passo in più. E il primo passo parte dal considerare che siamo fatti di reti e che nell’oggi, tanti strumenti che riteniamo necessari per lo sviluppo di un’organizzazione, passano inevitabilmente da questa consapevolezza. Il successo, per esempio, di azioni come il fundraising, il crowdfunding, il coworking…, passa dalla valorizzazione delle proprie reti, dal metterle in relazione, dal mettersi in relazione.

Un secondo passo, che si snoda in parallelo al primo, è la tutela di uno spazio/tempo nell’organizzazione per fare rete: riconoscerne l’opportunità e il valore non è sufficiente. È necessario un investimento non solo economico ma anche professionale. È difficile che in un’organizzazione non sia presente una persona, spesso con doti maturate fuori dall’organizzazione, predisposta al fare rete. È su questa persona che l’organizzazione può fare affidamento, garantendo il proprio supporto costante e tutelando lo spazio/tempo, che via via deve innervare l’organizzazione. Riconoscere, anche pubblicamente, il ruolo di chi facilita e accompagna l’organizzazione nella costruzione di una o più reti è strategico.

Un terzo passo (che temporalmente può anche precedere quelli già enumerati) parte dal presupposto che il fare rete con altre organizzazioni richiede così il fare rete al proprio interno, valorizzando per l’appunto le connessioni, i contatti già in essere, consolidandoli e sviluppandoli. Fare rete, secondo quando detto, diventa così un metodo di lavoro naturale (ma non casuale).

Mi domando, a questo punto, perché le reti di organizzazioni talvolta non funzionano, non portano ai risultati sperati (penso al moltiplicarsi di Tavoli che si estinguono prima ancora del raggiungimento di una qualche meta); mentre altre volte sono foriere di innovazione, di generatività, di sviluppo per tutte le realtà che le animano. Quel che colgo, a partire dai due differenti esiti, è che una rete di organizzazioni non può essere formata da professionisti che però fanno le veci solo di se stessi, che pur inviati dall’organizzazione non la rappresentano perché non hanno una rilevanza politica al suo interno. In questo caso ciò che avviene nella rete non ha ricadute nell’organizzazione e l’apporto complessivo che l’organizzazione, attraverso una persona, potrebbe dare alla rete viene a mancare.

Fare rete, come ci dimostrano tante belle esperienze innovative, è il modo preferenziale per stare in piedi nell’oggi, per raggiungere i propri obiettivi. Le organizzazioni che non fanno rete sono spesso delle monadi: sistemi autocentrati dove prima o poi l’ossigeno viene a mancare e l’asfissia è in agguato.

L’investimento (in primis relazionale e di comunicazione) è dunque alto ma, a fronte delle esperienze che attraverso Excursus  incrocio, sono certa che è nel fare rete, e soprattutto nel fare rete includendo le diversità, che le organizzazioni crescono e resistono alle ostilità del mercato. A questo proposito ritornano le riflessioni di Karl Polany, illuminanti per proporre organizzazioni in rete, in particolare per promuovere la cultura del fare rete fra le piccole e medie organizzazioni.

Dopo il primo, dopo il secondo, dopo il terzo passo la rete si fa e… se c’è una rete si può anche fare gol!



Immaginare processi di innovazione nell’ambito della produzione tecnologica e delle comunicazioni (ITC) ci risulta facile e ci proietta in un mondo futuribile e migliore. Se, invece, proviamo ad associare il concetto di innovazione a realtà di produzione più ordinarie (per esempio agricole, servizi di welfare e di cooperazione…) senza necessariamente ricorrere all’innovazione tecnologica, il termine perde la sua carica immaginifica e simbolica, la retorica diviene un rischio elevato tanto quanto il replicare all’infinito pratiche ambiguamente ritenute buone e che hanno il pregio di riprodurre, in un tempo apparentemente sconfinato, ciò che si è progettato senza alcuna contestualizzazione (temporale e territoriale).

I processi realmente innovativi scardinano le certezze, senza per questo diventare un salto nel vuoto. Che cosa intendo?  Che non c’è innovazione senza ricerca e senza formazione; che non c’è innovazione senza consapevolezza di ciò che si è stati, di ciò che si è, di ciò che si desidera diventare.

Se da una parte l’innovazione è uno strappo rispetto all’ordinarietà e alla consuetudine (e la capacità di cogliere il caso fortuito, di essere predisposti alla serendipity), dall’altra è porre le basi a cambiamenti strutturali, a un modo differente di essere e fare impresa, che comporta delle trasformazioni che non possono essere solo  di prodotto e di processo ma anche, e soprattutto, culturali.

Ogni volta che sento il termine innovazione (e che lo utilizzo), provo un certo disagio e quasi immediatamente penso all’esperienza interessante ma fragilissima delle start up in Italia. Le idee innovative si moltiplicano, prendono forma ma molto spesso (pur essendo belle, interessanti e nuove) non decollano, non si strutturano e, come sono nate, nell’arco di due anni muoiono. Il meccanismo mi pare quello di un’imprenditorialità liquida, che nel suo essere tale non trova il tempo e gli strumenti per elaborare strategie di lunga durata, per proiettarsi in un futuro non solo desiderato ma anche auspicabile perché strategico e di significato. In un’ottica contraria a tutto ciò, l’organizzazione che investe in innovazione, che sa innovarsi, è quella resiliente alla liquidità, che respira a due polmoni: la ricerca e la formazione, concepite simbioticamente. La ricerca (da intendersi come sperimentazione e analisi) si affianca alla formazione (individuazione e condivisione di un metodo per progettare e per programmare); è solo da questo affiancarsi creativo che l’innovazione può essere tale, facendo in modo che un’idea buona e unica si trasformi in un progetto concreto e percorribile.

Da questo punto di vista è illuminante il binomio proposto dalla Commissione Europea (ma non solo) con il programma Horizon 2020: ricerca e innovazione, praticamente due termini ma un unico concetto, senza l’uno non può sussistere l’altro. E a questo aggiungo formazione.

Innovare non vuol dire rompere con la tradizione, con la propria storia produttiva ma riconoscere all’interno di essa quegli elementi di generatività che permettono di rispondere agli interrogativi di questo contesto (sociale, economico, culturale…), anche in modo dirompente. In botanica sono innovazione i germogli, che ci offrono l’immagine della vita nuova, che si perpetra innestata su una precedente.

Può tornare utile pensare alla produzione vitivinicola in Italia, emblematica di un processo produttivo di eccellenza nel mondo, capace di innovarsi nella tradizione, riscoprendo antichi vitigni, rispondendo a nuove richieste, come quelle che provengono dai mercati esteri (e che sono interpreti di culture enologiche differenti da quelle italiane), e a nuove attenzioni (come quelle per il biologico, per la coltivazione naturale… ). Il vino è un prodotto emblematico dell’innovazione: profondamente tradizionale racconta di processi inimmaginabili solo alcuni decenni fa, che permettono al vino italiano di essere competitivo nella qualità e di stimolo per l’intero mercato mondiale (non solo per quanto riguarda il prodotto ma anche per le stesse filiere di produzione e di distribuzione).

E tutto ciò vale non solo per chi si occupa di vino ma anche per chi si occupa di servizi, di cooperazione, di informazione… L’innovazione è una sfida e come tale non ha bisogno solo di risorse economiche ma di progettualità forti e di visioni audaci e generose.



Mario ha 48 anni e nella sua vita ha cambiato 3 lavori. Inizia a lavorare in fabbrica a 18 anni. Nel 1995, a seguito di una ristrutturazione aziendale, viene licenziato. Pochi mesi dopo trova lavoro in un’azienda del territorio dalla quale, nel 2009, è messo in mobilità a causa della crisi. Nel condividere la sua storia con gli amici, incrocia Giovanni, meccanico di biciclette vicino alla pensione. Giovanni, ex lavoratore di una grande multinazionale nel settore dell’informatica, a dieci anni dalla pensione, dopo essere stato mobbizzato, decide di licenziarsi dall’azienda e di rilevare, con la liquidazione, una ciclofficina che stava per chiudere. In questo locale, che nel tardo pomeriggio si anima non solo di clienti ma anche di amici, si parla di politica, di ambiente, di sostenibilità, di mal di lavoro e di crisi. Ed è grazie a questi scambi che Giovanni, giunto a qualche mese dalla pensione, propone a Mario di subentrare nell’attività. Mario accetta, chiede la liquidazione e la investe nel nuovo lavoro.

Nello stesso periodo, tra i clienti di Giovanni, Mario trova Yassin, un uomo che ha lasciato la Tunisia più di 10 anni fa per mancanza di lavoro e che ora è contrattualizzato in un’azienda di servizi di ristorazione, nella quale si trova in estrema difficoltà perché costretto a servire vino, una bevanda vietata dalla sua religione. Yassin, che ha lavorato per qualche anno come meccanico di biciclette, vede nella proposta di collaborazione di Mario un’opportunità per svolgere un lavoro che gli piace, rispettoso della sua filosofia di vita; mentre Mario vede in Yassin un supporto fondamentale per avviare l’attività a pieno ritmo. In questo contesto di relazioni, Mario e Yassin incontrano due grafici, Carla e Andrea, che, dopo 15 anni di lavoro, decidono di licenziarsi perché non più disposti a condividere obiettivi, mission e modalità di lavoro della casa editrice per cui sono impiegati. Uno dei loro primi nuovi clienti è Mario che gli propone di curare la grafica della sua nuova attività, di progettare il logo, gli adesivi per le bici e i biglietti da visita.

Quelle di Mario, di Giovanni, di Yassin, di Carla e Andrea sono storie di crisi che incrociano simultaneamente la persona, l’organizzazione di lavoro, il territorio e ilsistema. Quattro diverse dimensioni intrecciate tra loro grazie a interazioni – mutevoli nel tempo – tra attori e gruppi; nei momenti di crisi le interazioni si sciolgono e lasciano spazio alla separazione. Le dimensioni citate vengono così trattate, dalle politiche, tramite programmi e strategie di azione che spesso perdono il senso complessivo e il significato e le potenzialità del loro intreccio. Dalla storia di Mario e dei suoi compagni di strada emerge che nella complessità della crisi, riletta attraverso queste dimensioni, ci sono non tanto le risposte quanto la combinazione degli elementi da scoprire, svelare e cogliere per attraversare le rotture di routine e per ristabilirne delle altre, possibilmente più responsabili, virtuose e giuste. Mario ha subito una crisi di sistema, strutturale, che ha pesato gravemente sulla sua esistenza. Intorno a sé, in un territorio in crisi, ha impiegato capacità e individuato risorse per inventare un nuovo ambiente rispondente alle sue necessità; in esso erano racchiuse delle opportunità inattese, per sé, per altre persone, per il territorio.
Le capacità messe in gioco nell’attraversare stati di incertezza (economica o esistenziale) sono legate a competenze professionali, relazionali e artigianali apprese in altri contesti e reimpiegate per costruire il nuovo contesto. Sembrano quelle che Lanzara nel 1993, richiamando il poeta John Keats, definiva negative capabilitiesovvero quelle capacità, da parte degli attori, di conservare un’esistenza, là dove ogni possibilità di esistenza sembra essere negata, e di accettare di rendersi vulnerabili agli eventi, facendo della propria vulnerabilità una leva per l’azione.

Non desidero fornire un’interpretazione della crisi come opportunità: la realtà attuale, infatti, non sembra nel complesso far avvertire, se non in chiave restrittiva e peggiorativa, i margini per un ripensamento dei modelli economici, organizzativi e sociali. È forse però a partire da una lettura critica e complessa dei fattori che determinano le crisi e delle capacità messe in gioco per attraversarle, che possiamo scovare le chiavi di un nuovo possibile status che può essere ricostruito, pensato e agito proponendo nuove relazioni tra persone, organizzazioni e territori.
(cfr. notizia Lavori in corso: Breakdown: noi dopo le crisi. Laboratorio sulle exit strategy dalla crisi)



Qualunque sia la tua battaglia hai tutta l’energia per vincerla. Anche la nostra. Questo prometteva la campagna virale #guerrieri che Enel ha lanciato lo scorso settembre 2013 attraverso diversi canali (televisione, radio, giornali, cartellonistica, social media e sito dedicato) e che recentemente ha portato all’avvio di un format televisivo. In sostanza si chiedeva alle persone di partecipare raccontando le loro storie fatte di difficoltà quotidiane e di modi in cui le hanno combattute. Come dei guerrieri.

La campagna ha avuto un andamento diverso da quello che l’organizzazione si aspettava: ha raccolto racconti e condivisioni ma è anche stata dirottata dal collettivo Wu Ming e l’hashtag #guerrieri, creato per raccontare le storie sui social media, è stato di fatto utilizzato su Twitter per portare a galla tutto ciò che non va nel modo in cui Enel gestisce i suoi affari. Basta visitare alcuni Storify (ad esempio qui, qui e qui) per capire l’impatto di questo processo.

Senza voler entrare nelle specifiche dinamiche di marketing, questo fatto ci ha interrogato soprattutto in relazione a un’attitudine molto importante per Excursus:l’ascolto. L’organizzazione, nel cercare un dialogo con i suoi interlocutori, era pronta ad ascoltarli tutti, anche quelli che avevano motivo di essere contrariati?

Con l’avvento di nuove tecnologie di informazione e comunicazione, non è più possibile pensare alle organizzazioni come prima. Il livello di interconnessione con il mondo è diventato così alto che le strutture organizzative classiche non sono più in grado di rispondere con efficacia alle sollecitazioni esterne, alla richiesta di condivisione, alla gestione delle conoscenze. Non è più possibile lavorare a compartimenti stagni, perché il rischio è nel migliore dei casi quello di non riuscire a raggiungere i propri obiettivi, nel peggiore quello di scomparire. Il concetto di organizzazione silos che spesso viene citato nel mondo anglosassone è molto efficace e spiega bene l’atteggiamento di solida chiusura che molte realtà hanno assunto. Le organizzazioni-silos, per preservare i propri contenuti, l’identità, sono completamente chiuse, non lasciano spazio alla comunicazione con l’esterno e quindi finiscono per replicare se stesse e soffocare. Il passaggio che a noi sembra interessante e auspicabile è quello da silos ad alveari (Geoff Livingston, Moving from Siloes di Hives 2009). L’alveare, una struttura comunque ordinata e con una facilità di scambio da uno spazio all’altro, permette il passaggio (di idee, di persone, di modi di lavorare), lo favorisce, è in grado di integrare le novità, modificarsi, cambiare, far respirare aria nuova.

In tutto ciò, che cosa c’entrano i silos e gli alveari con l’uso dei social media, citati all’inizio nel caso #guerrieri di Enel? C’entrano perché sono cambiate le regole del gioco. La comunicazione di massa e monodirezionale esiste ancora, certo, ma non basta più. Attraverso l’utilizzo dei social media molte più persone (che sono anche utenti/consumatori, volontari, donatori, elettori…) ora sanno che la loro voce può farsi più forte e ricevere più attenzione, più ascolto, appunto. Allora è importante che un’organizzazione si renda conto di far parte di un ecosistema, che c’è uno scambio osmotico con l’esterno, che gli stakeholder non sono figuranti ma che è nel suo interesse ascoltarne le istanze, interpellarli, coinvolgerli, collaborare. Ci sembra che spesso le organizzazioni non abbiano un’idea organica di chi sta loro intorno, di quali siano i legami (anche qualitativi) con le altre realtà e le persone che incrociano o con cui lavorano. Questa consapevolezza, invece, dovrebbe esserci. Su di essa si costruisce un nuovo modo di comunicare e di ascoltare.
Qual è la rete di persone e organizzazioni che ci sta intorno? Sappiamo ascoltare anche chi è alla periferia di questa rete? Attraverso quali strumenti?

Allo stesso modo, all’interno di ogni realtà lavorativa c’è un mondo di legami, connessioni, conversazioni che esistono a prescindere dall’organigramma. Cogliere queste connessioni e valorizzarle è un passaggio necessario, per autorizzare chi lavora nell’organizzazione a partecipare e a portare il proprio valore (in termini di talento, esperienze e competenze). Anche per questo scopo, l’uso dei social è strategico e sempre più realtà hanno iniziato a farlo.

Il cambiamento culturale che sottende a questi processi si basa sul presupposto dellatrasparenza che, come sostiene Beth Kanter, è “un modo di pensare e di essere per l’organizzazione”. Un’attitudine alla condivisione – all’interno e all’esterno- di obiettivi, modalità operative e traguardi raggiunti. È interessante fare un veloce check: la mia organizzazione agisce in modo trasparente? È capace di condividere con gli stakeholder obiettivi, metodi, risultati (sia i successi sia i fallimenti)? La capacità, in primis del gruppo dirigente, di leggere la propria organizzazione a partire da queste domande è molto importante.

Un simile processo di apertura fa paura, i rischi sono tanti ed esporsi alle critiche non è semplice, tuttavia è un’occasione di apprendimento e di miglioramento, se la si sa cogliere. Solo con questo approccio, questo desiderio di stare in rete e nella rete in modo aperto e trasparente, una strategia di comunicazione, soprattutto attraverso i social, porterà i suoi risultati.

Cfr. Sezione Lavori in corso, progetto Organizzazioni nella rete.



Non è facile parlare di diversità, non è facile nel nostro Paese e in questo periodo storico, basti pensare alle reazioni e al clamore (spesso volgare) suscitati dalla nomina della Ministra Cécile Kyenge. Queste manifestazioni di rigetto mostrano un Paese che spesso fatica a fare i conti con la propria identità eterogenea, multipla e fluida. Un’identità composta da diversità non future e lontane ma presenti nel qui e ora. La medesima riflessione grava sulle organizzazioni di lavoro, dove le diversità sono presenti da tempo ma sovente sono negate destinate all’indifferenza. Per questo oggi ci troviamo di fronte a un passaggio delicato e importante: legittimare, rispettare e valorizzare la differenza.

Ma come e da dove partire? Le azioni potrebbero essere diverse, ma quello che qui preme evidenziare è il processo all’interno delle organizzazioni di lavoro  in cui strategie di Diversity Management – gestione della diversità – possono venire in nostro soccorso. Il Diversity Management declina un nuovo approccio volto alla promozione dell’inclusione, nelle organizzazioni di lavoro, delle differenti inclinazioni, esperienze, singolarità di ciascun individuo.

Il focus è la persona e per questo motivo al posto della parola gestione, termine freddo, si ritiene più opportuno parlare di valorizzazione delle diversità (al plurale).

Nell’ottica manageriale la diversità interna alle organizzazioni, di cui sono portatori i manager, i dipendenti, i consulenti, etc., viene oggi percepita come fattore di guadagno, di promozione dell’immagine e di sviluppo in mercati esteri; non c’è dubbio: le differenze all’interno delle organizzazioni sono delle risorse, non dei problemi da risolvere. La loro valorizzazione permette di rafforzare il senso di appartenenza e di condivisione, di aumentare la motivazione del personale e di ottenere benefici in termini di performance.
Ugualmente la diversità esterna  a essa (di cui sono portatori i clienti, i fornitori …) è un fattore decisivo che richiede capacità di interazione e di comunicazione scevra di pregiudizi, di saper ascoltare e di rispondere ai mutevoli bisogni e alla diversificazione degli stili di vita soggettivi.
Implementare strategie sulla diversità in tutta l’organizzazione diventa un elemento distintivo in chiave di risorse umane, di competitività, di sviluppo e di innovazione; contribuisce a migliorare le relazioni con la clientela, la produttività e il clima aziendale. Il Diversity Management sottintende una comunicazione interculturalesviluppata. In un contesto sempre più globale e multiculturale, infatti, è importante comprendere e riconoscere i frame culturali interpretativi, i set di valori, le norme e i comportamenti differenti (a partire dai propri) per migliorare l’efficacia della comunicazione verbale e non verbale tra persone con identità culturali diverse all’interno e all’esterno delle organizzazioni.

Ma per gestire e valorizzare le differenze (di genere, legate alla disabilità, derivanti dall’età e quelle relative alla cultura/identità etc.) è necessario un cambiamento di paradigma e di visione profonda, non superficiale e di immagine.

Attuare politiche di gestione delle diversità è la vera sfida, non parliamo di retorica sulla diversità ma di costruzione di nuovi approcci culturali che se da un lato rispecchiano la realtà che ci circonda dall’altro hanno la lucidità di leggere i cambiamenti in atto, anticipando la declinazione di un altro modo di fare impresa e di essere all’interno degli spazi di lavoro. Non basta essere culturalmente rappresentativi o rispettare le quote rosa, la sfida è riconoscere sia il valore delle persone che operano nelle organizzazioni  sia le competenze sviluppate al fine di migliorare i rapporti produttivi e lavorativi.

L’équipe di Excursus incrocia il tema in modo trasversale: abbiamo lavorato con le diversità e siamo portatori di esse, le esperiamo tutti i giorni al nostro interno e nelle  realtà in cui portiamo il nostro contributo.

Le organizzazioni, così come i gruppi di lavoro, sono entità complesse, formate da individui portatori di conoscenze, abilità e competenze diverse e affinché questa varietà sia una strategia di successo è necessario armonizzare (non omologare) le differenze, metterle insieme facendole interagire per raggiungere la mission. Per conseguire tale risultato tornano centrali due parole chiave in Excursus: l’ascolto, cioè la disposizione di interesse verso l’altra persona; e il riconoscimento (come inteso da Carl Rogers) ossia il saper vedere che l’altra persona è portatrice di una diversità che arricchisce e completa il gruppo di lavoro, l’organizzazione. Proprio il riconoscimento delle diversità, dell’alterità, ricopre un ruolo essenziale in quanto consente di abbandonare il suo opposto: quell’indifferenza della differenza che pesa nei luoghi di lavoro (e non solo).

Un ruolo fondamentale tocca ai manager e alla dirigenza ai quali spetta cogliere la sfida del cambiamento culturale in atto, della dimensione internazionale e multiculturale all’interno delle équipe di lavoro.

È un processo evolutivo di forte cambiamento sia culturale sia organizzativo che mira a creare un ambiente inclusivo in cui le barriere dell’indifferenza sono minate. L’approccio proposto mira appunto a lavorare su questi processi evolutivi e sull’individuo all’interno di essi.

Le attuali dinamiche economiche, politiche e sociali impongono una particolare attenzione e una maggiore sensibilità alle questioni poste con l’auspicio di giungere a un maturo approccio alla diversità contribuendo a costruire,  prendendo spunto dalle realtà già attive sul tema in Italia, un ambiente lavorativo capace di accogliere, rispettare e valorizzare le numerose competenze e differenze presenti.

(cfr. notizia Lavori in corso: Quando l’innovazione fa la differenza)



Nel periodo in cui ho lavorato in Kenya la ricerca farmaceutica ha permesso grandi progressi nella cura dell’AIDS; l’introduzione dei farmaci antiretrovirali ha radicalmente trasformato la malattia allungando l’aspettativa di vita dei malati e contenendo le probabilità di trasmissione del virus. Quando sono stati introdotti i farmaci per la riduzione del rischio di trasmissione del virus mamma–bambino, una grossa organizzazione non governativa ha finanziato un progetto di distribuzione del farmaco in un centro medico privato del quartiere dove lavoravo a Nairobi. Nonostante le numerose e coloratissime pubblicità che ammonivano le donne sulla possibilità di ridurre la trasmissione del virus al bambino, dopo diversi mesi una grossa quantità di farmaco giaceva ancora nel centro medico; come mai non riuscivano a distribuirlo?

La risposta è molto semplice: il farmaco doveva essere assunto, perché potesse avere efficacia, a ridosso del parto; una percentuale minima di donne del quartiere si recava nel centro medico per partorire. Al contrario le donne preferivano partorire in casa e affidarsi alle attenzioni delle levatrici tradizionali. Solo quando è stato compreso e accettato questo fatto (superando alcuni pregiudizi culturali) è stato possibile trovare la chiave di volta idonea per la distribuzione del farmaco: il coinvolgimento delle levatrici, attraverso una formazione sul virus e la sua trasmissione.

La progettazione è un tema molto attuale ed è diventato un settore professionale importante, sviluppatosi in diversi ambiti lavorativi.

Per accedere a qualunque finanziamento è necessario scrivere un progetto e tutti sappiamo quanto è vitale per tante organizzazioni – in particolare in questo periodo – contare su dei finanziamenti esterni.

E così si sono moltiplicate le figure di progettisti, alcuni uffici si sono trasformati in progettifici dove professionisti della progettazione assicurano i finanziamenti alle organizzazioni.

Questo rischia di snaturare la progettazione stessa che – se è affidata esclusivamente a tecnici – corre il rischio di non saper raggiungere il cuore dei problemi o di non essere in grado di proporre delle soluzioni adeguate. Così, nonostante il prolificare di occasioni per progettare e la quantità di persone che si occupano di progettazione nei diversi settori (profit, non profit e pubbliche amministrazioni), la sensazione è che sia sempre più difficile trovare un buon progetto, che sappia rispondere ai bisogni, che sia sostenibile e rispettoso delle persone che ne sono direttamente o indirettamente coinvolte.

Progettare non è un esercizio facile, è un processo complesso perché chiama in causa diversi interessi e ha bisogno di differenti compromessi. Ci sono però, a mio parere, alcuni elementi che fanno la bontà di un progetto: per questo mi sembra importante soffermarmi sulla questione dell’etica del progettare.

Realizzare un progetto significa modificare la realtà di un contesto, creare qualcosa di nuovo rispetto a quanto c’è già. Ma a quali interessi risponde la progettazione?

Spesso un’organizzazione progetta in base alle sue necessità e i suoi interessi a prescindere dai bisogni e dalle risorse del territorio in cui si pone. È importante, invece, per rendere significativo un progetto, attivare un’azione di mediazione tra l’identità di un’organizzazione, che mette in gioco le sue competenze e che risponde a una mission, da una parte, e i bisogni e le risorse di un territorio e delle persone che lo vivono, dall’altra.

Una progettazione partecipata permette il coinvolgimento e il confronto tra gli stakeholder: se tutti i portatori di interesse hanno la possibilità di partecipare alla sua ideazione si riduce il rischio di fallimento, si innalza la possibilità di successo perché una versione condivisa dell’intervento sviluppa il senso di proprietà, di ownership da parte di tutti. Tornando al centro medico di Nairobi un coinvolgimento della popolazione locale in fase di ideazione del progetto avrebbe permesso una lettura diversa del contesto e, fermo restando il bisogno vero e reale che l’ONG ha individuato, avrebbe reso possibile l’individuazione della giusta strategia di realizzazione fin dall’inizio.

Un buon progetto deve saper prevedere il futuro: deve saper ipotizzare, attraverso una seria e onesta valutazione ex ante, quale sarà lo scenario nel quale il progetto si troverà dopo alcuni anni, quali saranno le condizioni di un territorio nel lungo periodo, quali cambiamenti possono influenzare – in positivo e in negativo – l’efficacia, lacontinuità e la sostenibilità del progetto, laddove per sostenibilità si intende non soltanto la capacità di un progetto di reggersi sulle sue gambe ma anche sostenibilità ambientale e sociale.

E poi c’è la mediazione con l’ente finanziatore: pochissime sono le realtà svincolate da fondi esterni e accettare un finanziamento vuole dire anche rispettare le priorità dell’ente finanziatore, così come compilare un budget vuol dire vincolare le percentuali delle varie voci di spese e, se necessario, spostare migliaia di euro da una linea all’altra per attenersi alle percentuali date dall’ente finanziatore e non rispettare, invece, le priorità del progetto.

Da questa visione di progettazione – nella quale Excursus si riconosce – deriva poi in modo naturale l’esigenza di dotarsi di un metodo per la progettazione che possa servire da supporto per una buona progettazione, che parta dai bisogni reali e dalle risorse di un contesto e che aiuti tutti gli stakeholder coinvolti a focalizzare e a fare propri gli elementi del progetto: la sua finalità – condivisa –, gli obiettivi e i risultati attesi, così come i possibili rischi e ostacoli alla sua realizzazione. Avere un metodo consente a diverse realtà che si trovano a progettare insieme, per scelta o per necessità (perché sempre più spesso i programmi di finanziamento supportano progetti se presentati in partnership), di condividere un linguaggio e, a partire da quello, anche una prospettiva di lavoro e una visione dei problemi e delle possibili soluzioni. 

Il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning – si veda sezione appuntamenti della newsletter) è uno strumento che facilita una buona progettazione perché prevede la collaborazione dei diversi attori nelle varie fasi della progettazione e chiama a coprogettare anche i beneficiari del progetto. La sua struttura permette di non tralasciare alcun aspetto della progettazione, che diventa così un processo già orientato alla realizzazione e poi alla rendicontazione del progetto.



Agli inizi del nuovo millennio il mercato del caffè latinoamericano ha subito una forte contrazione, un vero e proprio crollo legato all’emergere del mercato asiatico. In quegli anni, durante un viaggio in Chiapas, incontrai una cooperativa di produttori fiorente, un’anomalia rispetto alla tendenza generale. Il segreto non solo dell’essere sopravvissuta alla forte scossa del mercato ma addirittura di aver aumentato il proprio fatturato e i propri soci, è consistito nella capacità di leggere, con un significativo anticipo, i mutamenti in atto nel mercato globale del caffè e, sulla base dei dati raccolti e riletti all’interno del contesto chiapaneco e della cooperativa stessa, di aver adottato nuovi standard produttivi. La produzione, attraverso un percorso non facile ma lungimirante, si è riorientata verso il biologico, interloquendo strategicamente con le grandi centrali del fair trade del nord Europa e del nord America e, attraverso di esse, anche con i consumatori. La riflessione vale per la cooperativa visitata così come per tutte quelle realtà sopravvissute in America Latina allo tsunami del caffè.

L’abilità nel cogliere e nell’interpretare gli interessi, i desiderata e i bisogni (espliciti e/o impliciti) presenti nella nostra società e di trasformarli in prodotti e in servizi sembra sempre più affievolirsi, schiacciata da un’affannosa ricerca di risorse finanziarie che sottovaluta l’analisi del contesto, attraverso la quale leggere le dinamiche nell’oggi e prevedere ciò che avverrà in un futuro prossimo. Spesso prodotti e servizi non rispondono a interrogativi reali ma supposti se non addirittura creano falsi bisogni, che obbediscono alle logiche di un mercato a volte fazioso.

In questo drammatico momento di crisi assistiamo al declino di organizzazioni e di progetti che, pur nella loro originalità e nella ricchezza di una storia significativa, non riescono più a stare in piedi e a rispondere alle richieste odierne. Si pensi al declino di alcuni distretti industriali con un alto livello di specializzazione e una produzione d’eccellenza, che però non sono stati in grado di innovarsi e ora sono stati surclassati da produzioni altrettanto qualificate sorte al di fuori dei nostri confini nazionali. Oppure a enti di promozione sociale e culturale che tanto hanno fatto per il nostro Paese, che nell’oggi però non colgono e non interpretano le trasformazioni sociali e quindi non individuano criticità e opportunità insite in esse. Molte volte tale declino è da cogliersi in analisi di contesto mai svolte, in mappature per individuare bisogni e risorse inesistenti, in indagini di mercato mai effettuate.

La raccolta e l’analisi dei dati e delle informazioni (attraverso una mappatura e/o una ricerca azione) è un momento cruciale per definire se l’investimento che l’organizzazione intende intraprendere, se il progetto che vuole avviare, possa avere un impatto positivo, se sia, fin dai suoi presupposti, una buona pratica oppure semplicemente un’azione estemporanea (con tutte le ricadute che questo può comportare su un’organizzazione).

Nelle difficoltà di questo momento, appaiono come aggravanti tutte quelle azioni intraprese senza che chi le ha messe in atto si sia guardato intorno, abbia colto dei dati che confermino le sue intuizioni, che diano corpo a delle idee progettuali, la cui originalità non è necessariamente garanzia di successo.

Oltre la retorica banale della crisi che insegna qualcosa e fa bene (ciò può avvenire solo nei contesti dove esistono gli strumenti per farvi fronte e dove il dolore provocato non è così forte da aver paralizzato e indebolito le organizzazioni e le persone che le animano), l’esperienza ci insegna che i progetti virtuosi crescono e si sviluppano solo se generati da un processo condiviso di ricerca azione, metodo attraverso il quale si pongono le basi per un’efficace analisi di contesto, mai finalizzata a se stessa ma alla progettazione di azioni, di interventi, di prodotti e di servizi.

L’analisi del contesto richiede competenze specifiche, che includono la sagacia di letture critiche e l’abilità nell’utilizzo di strumenti di analisi economica e sociale ma anche psicologica e antropologica; non è sufficiente raccogliere dei dati (quantitativi o qualitativi che siano) ma è necessario interpretarli, farli parlare, correlarli fra di loro in modo che siano efficaci e decisivi nel porre le basi a un nuovo progetto da mettere in campo. L’analisi diviene così azione, intervento.

Questo è il valore della ricerca azione nella quale da sempre crediamo e che proponiamo alle organizzazioni per le quali lavoriamo.