È tempo di piani strategici. Uno strumento imprescindibile per crescere

Nel giorni scorsi, con ammirazione ma anche con qualche perplessità, leggevo di un amministratore delegato che con l’avvio del 2018 ha presentato le nuove strategie decennali della sua organizzazione non profit. Dieci anni sono in effetti un periodo, nell’oggi, lungo e tante realtà, costrette a navigare a vista, non riescono neppure a immaginarselo un lasso temporale così ampio.

Il Piano Strategico (PS) ci proietta nel futuro non per prefigurarlo ma per attraversarlo quando sarà il momento, definendo a priori una strategia. Immaginare dunque la lunghezza di quel futuro sta nell’identità di un’organizzazione, di chi la dirige ma anche del contesto storico, della contingenza. Se dieci anni a me paiono tanti, troppi, per altri sono una temporalità essenziale per definire obiettivi strategici di crescita.

Il PS di Excursus, per esempio, è annuale, quello di alcuni clienti che affianchiamo nel definirlo ha una lunghezza annuale ma anche triennale o quadriennale. Quello che è costante per tutti è il significato che assume: è la bussola a cui ricorrere nel momento in cui perdiamo o rischiamo di perdere la rotta, colti dall’affanno quotidiano, dalle emergenze cicliche, dai conti che non tornano. È per far fronte a ciò che il PS prende forma generalmente in un tempo dedicato, sereno, nel quale con lucidità vengono definiti gli obiettivi da raggiungere; uno spazio temporale generativo, in cui concedersi di sentirsi fra la terra e il cielo: gli obiettivi, infatti, devono essere concreti e raggiungibili ma tale concretezza non deve impedirci di elevarci, di andare oltre l’immaginato, il già sperimentato e il vissuto per tendere laddove non siamo ancora giunti.

Se per rimanere ancorati a terra è necessario rileggere il nostro PS alla luce del business plan e delle risorse che abbiamo realmente a disposizione (economiche ma anche di competenze presenti nell’organizzazione e di tempo disponibile per il pieno raggiungimento degli obiettivi); per tendere verso l’alto, invece, per osare e per immaginare l’inimmaginato, è sempre importante avviare il lavoro di stesura a partire dalla condivisione di un stimolo generativo. In Excursus, per esempio, siamo partite, per il PS del 2018, dalla lettura congiunta di un saggio da poco pubblicato, Cambio di paradigma del sociologo Mauro Magatti. Lo stimolo esterno (un libro ma anche un film, una mostra, un’intervista a un testimone privilegiato, una ricerca…) diviene il grimaldello per andare oltre il già esperito, il già noto, e per provare a pensare la propria organizzazione impegnata fruttuosamente in ciò che ancora non esiste ma che potrebbe esserci. Terra e cielo, pragmatismo e volo pindarico, sono nel PS due elementi indistinguibili e imprescindibili: se così non fosse non parleremmo di PS ma di una lista di cose da fare in un tempo predefinito oppure di progettualità irrealizzabili, seppur interessanti ed evocative.

La terra e il cielo del PS trovano spessore nel gruppo di lavoro a esso preposto; un gruppo rappresentativo dell’intera organizzazione, dove il livello decisionale e quello operativo cooperano nella stesura del piano, che prima di essere uno strumento di comunicazione verso l’esterno deve essere uno strumento di lavoro agile ed efficace, al quale tutti possano ricorrere con periodicità. Per questo motivo è necessario che il PS, oltre alla definizione degli obiettivi strategici e degli assi di intervento, preveda anche i risultati attesi e i tempi entro i quali raggiungerli. E a priori le tappe di valutazione intermedia.

La valutazione in itinere del PS permette di validare e ritarare gli assi di intervento; solo rendendolo operativo è infatti possibile comprenderne la completa percorribilità, a volte ancorandosi maggiormente a terra, a volte osando maggiormente nello staccarsi da essa e puntando ancor più in alto.

Excursus accompagna le organizzazioni nel percorso di individuazione degli obiettivi e di valutazione del loro raggiungimento: il ruolo del consulente è quello di valorizzare quelle competenze spesso date per scontate o non condivise ma che sono indispensabili per fare balzi in avanti, per crescere. Il ruolo, invece, di chi opera e amministra un’organizzazione è quello di individuare gli obiettivi strategici: solo loro possono farlo, a fronte di tutta la conoscenza che hanno maturato rispetto all’organizzazione, ai suoi stakeholder e al contesto in cui si inserisce. E per questo non esiste un PS autentico uguale a un altro, così come ogni skyline è unico e irripetibile.

Le crisi e le scelte di cambiamento

Siamo dentro… siamo fuori… l’abbiamo attraversata… non ne siamo ancora usciti… l’abbiamo scampata…: in questi anni tante volte abbiamo ascoltato queste frasi e a volte siamo stati proprio noi a pronunciarle. L’oggetto è la crisi, comparsa per alcuni in modo repentino e per altri annunciata da tempo.

La crisi è un evento straordinario ma sempre più ci viene raccontato come ordinario, persistente, prolungato; così come spesso viene descritta come esperienza non circoscrivibile a un unico ambito esperienziale (la professione, il contesto organizzativo in cui si opera, la famiglia in cui si vive, il partner con cui ci si relaziona) ma piuttosto come trasversale ai differenti ambiti dell’esistenza.

Dal nostro osservatorio, l’accompagnamento di organizzazioni in momenti di crisi ci ha permesso di esperire il significato più profondo, etimologico, della stessa parola: dal greco κρíσις scelta, decisione, fase dirimente di una malattia. Un significato che si distanzia da quanto percepito generalmente; il greco, infatti, ci ricorda che la crisi non è elemento di rottura che rimanda all’impossibilità di una ricomposizione o di stagnazione perenne o di ineluttabile declino ma piuttosto scelta e decisione. La crisi non comporta una scelta, una decisione ma è scelta, è decisione.

La crisi congiunturale (quella che conosciamo come crisi economica, crisi internazionale, crisi dei mercati) conosciuta dalle organizzazioni del nostro Paese dal 2010 in poi è rimasta tale (senza divenire strutturale) nel momento in cui è stata vissuta come cambio di rotta, e dunque come decisione di modificare un processo produttivo, progettuale ritenuto fino a quel momento immodificabile.

Ripercorrendo quanto accorso ad alcune piccole e medie organizzazioni (che sono poi il target proprio di Excursus), abbiamo assistito sì ad azioni di contrazione, di tagli di spesa, di empasse decisionali ma anche a decisioni impattanti che hanno portato in alcuni casi a investire in formazione, in nuovi collaboratori, in nuovi prodotti e servizi. Queste risposte, a distanza di alcuni anni, si stanno mostrando efficaci e ci inducono a credere che laddove la crisi ha incrociato contesti, persone, gruppi di lavoro predisposti al cambiamento ha creato danni e fatiche ma è stata anche occasione per pensare in modo nuovo al futuro. Laddove la crisi, invece, ha incontrato organizzazioni già profondamente segnate da disfunzioni croniche, sempre a proposito di greco, è diventata la fase decisiva della malattia, quasi sempre quella terminale.

È nelle piccole e medie organizzazioni che la crisi è diventata spesso occasione di innovazione e non mero sinonimo di riorganizzazione intesa come riduzione forzata e dolorosa (del personale e della produzione), come spesso invece osserviamo nelle grandi imprese. Realtà, le prime, nelle quali le persone non sono numeri ma volti, nomi e competenze coltivate e riconosciute. Realtà dove la leadership è forte ed efficace nell’individuare le fatiche e le criticità e nel mettere in atto azioni condivise di cambiamento.

Se coinvolti nella crisi, affaticati e piegati da essa, a volte è difficile contestualizzarla, definirla temporalmente: ravvederne l’inizio e sapere che avrà un termine. La crisi, infatti, non è permanente anche quando ci pare tale. Se così fosse non si tratterebbe di crisi. Se pensiamo, infatti, a crisi economiche e politiche, per esempio, distanti dall’oggi, notiamo che si sono poste come elemento di rottura rispetto a una quotidianità che, superata la crisi, ha comunque assunto connotati differenti rispetto al prima. Anche spazialmente, o meglio ancora geograficamente, la crisi che abbiamo in mente è tale nel nostro contesto ma non in altre parti del mondo.

La crisi dunque non è una parentesi (sarebbe troppo riduttivo definirla come tale) ma non è neppure la totalità; è un’esperienza complessa, una fra le altre. Un’esperienza che oramai abbiamo inteso come replicabile nel tempo ma non potrà essere più come la prima volta, quella in cui ci ha colto di sorpresa.

In questo periodo dell’anno in cui tutti avvertiamo il bisogno di chiudere per poi riaprire con più energia, il nostro augurio è proprio quello di offrirci occasioni di cambiamento e strumenti di resilienza, di aprirci a possibilità inedite ma generative per i contesti in cui lavoriamo e soprattutto per tutte quelle persone che, insieme a noi, questi contesti li abitano. Buon 2018!

Scendere a valle. Ovvero attenzioni e strumenti per una formazione efficace

Qualche settimana fa a una conferenza ho ascoltato una metafora che mi ha fatto riflettere e sulla quale sono tornata spesso: una buona formazione è come qualcuno che ti accompagna sulla cima di una vetta per permetterti di avere una visione dell’organizzazione (di un problema, di un processo, di una relazione) nuova e diversa rispetto a quella che avevi avuto fino a quel momento.  Ma l’accompagnamento non deve riguardare solo la salita alla vetta e la contemplazione del panorama, ma anche e soprattutto il ritorno, la discesa a valle, affinché il rientro nella quotidianità ordinaria non diventi motivo di frustrazione o di demotivazione.

Questo è un elemento davvero importante che noi di Excursus consideriamo sempre nei  nostri interventi: molto spesso gli incontri di formazione sono momenti belli, intensi e sinceri; in alcuni casi sono veri e propri insight: nuove modalità di vedere le cose; ma esiste il rischio (che non si deve sottovalutare) che, rientrata nella quotidianità dell’organizzazione e pressata dalla gestione delle  emergenze operative (vere o presunte), una persona viva la frustrazione della distanza tra quanto appreso e le modalità di lavoro quotidiano e arrivi a considerare la formazione un esercizio inutile.

Riteniamo che la formazione non debba essere una parentesi – per quanto positiva, arricchente, distensiva rispetto alla pressione della quotidianità – una pausa dall’operatività avulsa dal lavoro di ciascuno, ma sia piuttosto una modalità di ricaricarsi e di trovare nuovi strumenti e nuovi sguardi sulle cose.

Tre sono gli aggettivi che mi vengono in mente per definire una formazione efficace: immediatamente spendibilecondivisibileconcreta.

Per esempio, spesso durante i corsi di formazione sul metodo della progettazione partecipata, sperimento come  i partecipanti percepiscano una profonda distanza tra quanto stanno apprendendo e le modalità di progettare presenti nelle loro organizzazioni. Il metodo GOPP dà loro un respiro diverso aprendo nuove importanti possibilità di lavoro; perché il beneficio della formazione non venga vanificato invitiamo le persone a progettare in autonomia e a tenersi in contatto con gli altri partecipanti attraverso la nostra piattaforma di collaborazione a distanza, creando un gruppo di discussione dove possono confrontarsi su progettazioni in corso e pratiche che adottano all’interno della loro realtà. Allo stesso modo  siamo disponibili per valutare i progetti scritti nelle settimane successive al corso di modo che – se qualcuno desidera applicare immediatamente il metodo appreso – sia possibile supportarlo. In questo modo i partecipanti al corso possono prontamente sperimentare quanto appreso e adattarlo alle proprie modalità di lavoro perché diventi uno strumento acquisito e utile anche per l’organizzazione.

La formazione è anche occasione di confronto che va al di là dell’oggetto specifico dell’intervento e offre uno sguardo nuovo e più ampio sull’organizzazione stessa. Diventa occasione di pensieri generativi: spesso durante i nostri percorsi lasciamo ai partecipanti dei contributi su cui riflettere e che possono condividere con i colleghi. In questo modo favoriamo la riflessione condivisa che possa aprire una visione inedita sia sulle tematiche che sono state affrontate durante il percorso formativo sia su istanze che riguardano le organizzazioni, le relazioni interne ad esse, la lettura del contesto in cui lavorano; in questo modo le persone possono appropriarsi in modo originale dei contenuti della formazione, rielaborarli e utilizzarli in maniera autonoma perché diventino stimolo di crescita dell’organizzazione.

E infine una formazione concreta: permette all’organizzazione di adottare nuovi strumenti che non creano dipendenza dal consulente ma che piuttosto equipaggiano il gruppo di lavoro perché possa essere autonomo rispetto ai bisogni a cui la formazione ha riposto. Penso in questo caso all’esperienza del mansionario figurato dell’accoglienza confezionato a seguito di una formazione degli operatori dei campi migranti in Serbia. Un agile opuscolo realizzato con immagini di modo da abbattere la barriera linguistico culturale, che permette agli operatori di mettere a fuoco i concetti principali emersi durante il percorso formativo e condividerli con i colleghi ma anche presentarli a operatori e volontari che, pur non avendo preso parte alla formazione, lavorano nei campi di accoglienza per indicare loro alcune attenzioni fondamentali da adottare sia nei confronti dei migranti con cui si interfacciano, sia all’interno dell’équipe di lavoro, per rafforzare il loro intervento.

Sono tre gli aggettivi che ritengo qualifichino un buon intervento di formazione: immediatamente spendibile, condivisibile, concreta. Tre attenzioni che fanno sì che la discesa dalla cima sia un cammino altrettanto interessante e stimolante rispetto alla salita, che permettono di conservare lo sguardo conquistato in vetta anche nell’orizzonte quotidiano e di non perdere il desiderio di una nuova scalata.

L’armonia del basso. La formazione: strumento per rigenerare le organizzazioni e le persone

Torno all’immagine del basso, strumento talvolta considerato secondario ma indispensabile nel definire l’armonia di un brano musicale e che ho introdotto nell’editoriale della newsletter del settembre 2017, per approfondire un altro elemento spesso trascurato dalle organizzazioni ma che può fare la differenza nella qualità del lavoro e delle relazioni: la formazione.

La formazione (da intendersi anche come formazione permanente) è la linfa vitale del lavoro, lo strumento attraverso il quale le persone possono, indipendentemente dal settore in cui lavorano e dal ruolo che ricoprono, continuare a crescere e rappresentare per l’organizzazione una risorsa sempre nuova e generativa.
Per questo motivo è importante che l’organizzazione attivi dei meccanismi che permettano ai dipendenti di partecipare a occasioni formative (siano esse corsi, seminari, workshop, webinar, etc…) preservando delle ore di lavoro dedicate a questa specifica attività.

Quando parliamo di formazione non intendiamo solo partecipare a incontri durante i quali acquisire delle informazioni specifiche necessarie al lavoro, ma anche creare momenti nei quali le persone possano rileggere le proprie esperienze attraverso strumenti innovativi e non scontati (quali per esempio la valutazione) per arrivare a sviluppare efficaci strumenti operativi e interpretativi che supportino l’attività sia di operatori sia dirigenti. Una formazione che “lasci” qualcosa di concreto a chi vi partecipa: nuove ipotesi interpretative o pratiche innovative che permettono alle persone di operare in contesti nuovi e culturalmente eterogenei ed essere generative nelle organizzazioni. La formazione, così come la intende Excursus, è un’occasione che permette alle persone di consolidare le competenze e di rafforzare la propria posizione sul luogo di lavoro e agli enti di rispondere in maniera sempre innovativa alle istanze del contesto in cui opera e delle persone a cui si rivolge.

Le opportunità sono molteplici e l’aspetto economico non deve essere un ostacolo: ci sono occasioni formative gratuite e ci sono finanziamenti ad hoc per la formazione e l’aggiornamento del personale, a partire dai fondi interprofessionali.

In un’ottica di formazione permanente – al di là di quanto un’organizzazione è in grado di mettere in campo per la formazione dei suoi dipendenti – sta anche al singolo prendersi cura della sua formazione, sia per essere maggiormente interessante per l’organizzazione in cui si trova sia per essere pronto ad altri contesti nel momento in cui non lavorerà più in essa. Certamente è debole la cultura di una formazione permanente; sono ancora poche le persone che investono su di essa e su se stesse e questo crea a volte sacche di incompetenza mascherate da anni di esperienza (che però non necessariamente sopperiscono a carenze formative).

All’interno dell’équipe di Excursus, una formazione che sperimentiamo e che riteniamo molto efficace è quello del cooperative learning: a partire da uno stimolo condiviso (per esempio la lettura di un articolo o di un saggio, la visione di un video, la visita a una mostra) ci confrontiamo e cogliamo spunti, riflessioni, indicazioni utili al lavoro, alla crescita professionale e a quella organizzativa. Si tratta di un metodo leggero che permette di organizzarsi in modo flessibile e che non grava sui carichi di lavoro; il risultato è estremamente positivo: a partire dal confronto si arriva a definire che cosa l’organizzazione può interiorizzare di quanto si è letto, ascoltato, visto e discusso per migliorare il modo di operare e di relazionarsi (al proprio interno e con i propri clienti e fornitori).

Per noi la formazione è anche occasione di condivisone con persone e organizzazioni esterne alla nostra équipe. È questa l’esperienza, avviata durante quest’ultimo anno, dell’équipe allargata: seminari su temi che incrociano le nostre attività e che prendono avvio da un dialogo con testimoni privilegiati; l’abbiamo definita allargata perché a essa partecipano non solo i membri dell’équipe ma anche i nostri consulenti e alcuni clienti con cui abbiamo il piacere di condividere riflessioni che arricchiscono il nostro lavoro.

È un’esperienza molto positiva: l’ambiente informale facilita il confronto tra i partecipanti e crea un clima di profonda condivisione che permette di interpretare in modo originale e innovativo istanze che incrociano il nostro lavoro e la vita delle nostre organizzazioni.

Noi di Excursus pensiamo che la formazione sia davvero un elemento discriminante sia per le organizzazioni perché racconta la qualità del lavoro e la capacità di prendersi cura delle persone che le abitano, sia per le persone che vogliono aumentare le competenze e crescere professionalmente. In Excursus la formazione è un punto fisso sul quale chiediamo un impegno ai nostri clienti e verso il quale ci mettiamo in gioco in prima persona: desideriamo – in questo modo – dare voce al basso!

L’armonia del basso. Luoghi e spazi di lavoro che fanno la differenza delle organizzazioni

Se ascoltiamo una canzone rock ci è facile distinguere il suono della batteria o il fraseggio della chitarra.
Più difficile invece è individuare la voce del basso elettrico: si armonizza con gli altri strumenti fino a perdersi nella musica d’insieme.

Ma se facciamo l’operazione inversa e ascoltiamo una canzone senza il basso elettrico allora possiamo chiaramente cogliere una mancanza nell’esecuzione.

Anche nella quotidianità delle organizzazioni ci sono degli elementi che vengono spesso trascurati e non compresi e di cui si capisce il valore soltanto quando mancano; mi riferisco alle riunioni periodiche dedicate al gruppo di lavoro e alla formazione interna: spesso sono aspetti del lavoro di gruppo che vengono tralasciati o sentiti come un peso ma che – quando non ci sono – fanno sentire la loro mancanza.

Mi voglio soffermare in particolare sulle riunioni periodiche. All’interno di un gruppo di lavoro, di due persone o di diverse unità – indipendentemente dalla grandezza – è importante che vengano istituzionalizzati, calendarizzati e riconosciuti per preservare il giusto tempo, dei momenti dedicati al gruppo di lavoro.

Duplice è la finalità di queste riunioni: da una parte rappresentano un’occasione di scambio e di un confronto sulle attività e gli incarichi quotidiani (per esempio per i servizi che hanno a che fare con un’utenza) e di organizzazione logistica con la suddivisione del classico “chi fa cosa” o “ a che punto siamo”; dall’altra parte possono essere un momento strategico di condivisione delle finalità dell’organizzazione, di pianificazione degli obiettivi da raggiungere e delle strategie da adottare. Si tratta quindi di incontri periodici che hanno la funzione di programmazione, di monitoraggio e di valutazione; in particolare quando il lavoro è complesso, quando gli aspetti della quotidianità da seguire sono molti, quando ci sono progetti in corso su diversi fronti, la riunione – settimanale, quindicinale o mensile che sia – permette che tutti i membri di un gruppo di lavoro conoscano quello che succede nell’organizzazioni e diano il loro contributo allo svolgersi dei processi.

Le riunioni periodiche, in particolare quando l’organizzazione si occupa di lavoro sociale, ma non solo, sono anche lo spazio in cui le persone possono condividere il carico emotivo legato alla gestione di alcune situazioni che incontrano nell’operatività quotidiana.

Sicuramente il risultato è che – attraverso l’aggiornamento continuo – si sviluppa l’abitudine alla condivisione e al coordinamento che può rendere il lavoro più leggero e organizzato e che crea un senso di appartenenza all’organizzazione anche quando il lavoro è più spesso individuale.

Non è necessario creare delle sovrastrutture che appesantiscono il lavoro di tutti: è sufficiente preservare per tutti un tempo adeguato (che può essere anche un paio d’ore) con regolarità e mantenerlo come appuntamento da non perdere considerandolo parte integrante dell’attività; per rendere l’incontro più efficace e non dispersivo si può definire a priori, tra le persone che parteciperanno, un ordine del giorno con gli argomenti da trattare che viene deciso sulla base delle esigenze di tutti. Nel momento in cui non ci sono questioni da discutere né decisioni da prendere sarà sufficiente annullare la riunione mantenendo però in modo automatico l’appuntamento successivo.

Per Excursus le riunioni hanno preso il nome di riunioni di équipe e hanno cadenza settimanale: si tratta di un momento di aggiornamento su quanto accaduto nella settimana rispetto ai nostri clienti, presenti e futuri, e rispetto alla struttura organizzativa; ma è anche occasione di progettazione, di programmazione, di valutazione: nuovi servizi, piano strategico, business plan. Una volta all’anno alla riunione d’équipe dedichiamo 3 giorni interi consecutivi: quelle che familiarmente chiamiamo le giornatone di excursus sono il nostro momento di valutazione dell’intero anno e di progettazione creativa per il futuro; le programmiamo per tempo e le tuteliamo perché sono ossigeno per la nostra organizzazione.

Per noi di Excursus, che prima ancora che consulenti siamo un’organizzazione di lavoro, le riunioni di équipe hanno rappresentato l’ancora che ci ha permesso di resistere negli anni economicamente più difficili rafforzando il team di lavoro e generando risposte sempre nuovi ai bisogni che i nostri clienti esprimono; il basso elettrico che rende l’attività di Excursus un concerto piacevole da ascoltare.

Il Lavoro vs la Vita? Riflessioni post vacanziere per riposizionarsi ai blocchi di partenza (NL 03|2016)

Per qualcuno le ferie sono un ricordo lontano, per qualcun altro, invece, il ricordo è ancora vivido. In ogni caso per molti di noi l’estate è sinonimo di vacanze, di tempo per rigenerarsi e riaprire gli occhi su mondi diversi e troppo spesso ignorati durante il resto dell’anno.

A tutto ciò segue il rientro, vissuto in modo distinto da ciascuno ma generalmente con la consapevolezza di ritrovare ciò che, stimolante o ansiogeno, si è lasciato qualche settimana prima. E il rientro è molto spesso accompagnato dai buoni propositi: non esagerare con il lavoro e riconoscersi uno spazio giusto per coltivare gli interessi personali, per essere presenti nelle relazioni che abbiamo costruito nel tempo, per mantenere gli occhi puntati sui già citati mondi diversi.

Propositi che non solo sono i nostri, che non solo ritroviamo da qualche settimana sulle pagine di quotidiani e riviste, ma che sappiamo essere profondamente sani e da perseguire.

Quel che ci manca è la capacità di arginarci, di trovare ritmi differenti al lavoro (e non per questo meno efficaci). Di trovarli per noi, per chi lavora con noi e di promuoverli nelle nostre organizzazioni, a volte soverchianti e incapaci di distinguere l’emergenza (ciò che mette a rischio la vita di una persona, di un gruppo o dell’organizzazione stessa) dalla fatica della quotidianità.

Alcuni anni fa, come équipe di Excursus ci siamo confrontati proprio sul tema dell’emergenza, con chi di questo tema fa il suo lavoro, Medici senza Frontiere Italia (ma avremmo potuto confrontarci, per esempio, con la Protezione Civile o con altre meritevoli organizzazioni) e grazie a questo incontro abbiamo inteso come il lavoro prenda il sopravvento su tutto il resto (la vita personale con i suoi affetti, le passioni, la salute…) nel momento in cui tutto diventa un’emergenza (anche se obiettivamente non lo è). Non c’è più un distinguo fra lavoro e tutto il resto. Parafrasando il Qoelet non c’è più un tempo per lavorare e un tempo per vivere.

Nel 2014 l’Harvard Business Review ha dedicato il numero di marzo a questo tema, intitolandolo Work vs Life. Forget about balance – you have to make choices. Nella realtà dei fatti abbiamo apprezzato maggiormente la non letterale traduzione italiana, nella quale il versus è andato scomparendo e si è lasciato spazio a ipotesi di cambiamento: Il lavoro e la vita. L’equilibrio è difficile ma possibile. Se riuscite a fare le scelte giuste.

Lavorare è funzionale al vivere e ora che, con qualche settimana di differenza, bene o male ci ritroviamo tutti ai blocchi di partenza, questo è il nostro augurio: che nelle organizzazioni il tempo per lavorare sia equilibrato, che la vita esperita dentro l’organizzazione e quella fuori siano dialoganti, sempre nel pieno rispetto dei rispettivi significati e contesti. E che le giuste scelte siano preservate. E che di tutto ciò si dibatta almeno durante la prima riunione di settembre.

Da parte nostra, in Excursus, il tema è già all’ordine del giorno della prossima équipe. E rimane la nostra disponibilità ad approfondirlo nei contesti organizzativi che lo desiderino.
Buona ripresa!

Da produttori ad apicoltori. Lo stare bene che ci attende

Chi ci legge in questo momento con tutta probabilità ha lasciato alle spalle qualche giorno di vacanza, idealizzata, pensata e programmata come un’occasione per staccare e per stare bene. Come se la routine lavorativa sia altro rispetto allo stare bene e sia necessario, almeno una volta all’anno, interromperla.

Se le vacanze sono questo, l’esperire un perduto stare bene, allora l’auspicio è che il ritrovato stare bene delle nostre ferie da oggi possa contaminare la nostra routine lavorativa per continuare a stare bene, noi e chi lavora con noi e per noi. Sarebbe bello e probabilmente, scardinati alcuni meccanismi che ben conosciamo, non così difficile da realizzare. A volte è semplicemente questione di cambiare punto di prospettiva, di osservare da altrove e in maniera differente il nostro luogo di lavoro, i colleghi e le relazioni che lo connotano.

Nelle ultime settimane, con insistenza ma non con fastidio, risuona in me l’immagine del produttore di miele che, troppo spesso negli ultimi decenni, si è dimenticato del suo orizzonte, le api, e si è esclusivamente concentrato sul prodotto, il miele. Si parla molto di api, anche durante questa calda estate. Persino le classifiche dei libri più venduti, sia romanzi sia saggi per adulti ma anche per l’infanzia, raccontano un forte interesse, ora più che mai, per loro e il loro mondo.

Oramai sappiamo che avere cura delle api vuol dire aver cura di noi e del nostro intero ecosistema.

Prendersi cura delle api, per l’apicoltore (e non per il produttore), non vuol dire dimenticarsi del miele ma avere la consapevolezza, come afferma Jonathan Powell (Natural Beekeeping Trust) che il loro effetto sulla natura è immenso perché non riguarda solo le piante, ma anche gli erbivori che mangiano le piante, oltre agli insetti che vivono sulla loro stessa fonte alimentare. Operano proprio nel cuore più profondo dell’ambiente naturale, sono i contadini che forniscono il cibo a tutte le altre specie, direttamente o indirettamente. Dovremmo avere molto più rispetto di questo dono, e considerare con molta più attenzione il modo in cui producono il miele.

È quindi la prospettiva dell’apicoltore (ancor più oggi dopo la Sindrome dello Spopolamento degli Alveari, che conosciamo come il collasso delle api) quella da cui ripartire perché chi ha cura delle api sa che da queste dipende anche il suo personale stare bene e quello della nostra società, così come ben raccontato da Maja Lunde in La storia delle api.

È dalle api dunque che proponiamo di ripartire, nell’augurarvi una ripresa generativa e appagante.

Innovare metropolitano: alcune peculiarità milanesi

Ad aprile scorso il Financial Times ha inserito Milano al 3° posto della classifica europea delle città che ospitano il maggior numero di aziende innovative; mentre veniva pubblicata questa notizia, ero immersa nel database del #bandonellamatassa per provare a capire come viene finanziata l’innovazione proprio a Milano, metropoli emblematica del contesto nazionale. La mia azione era stata dettata da quello che sarebbe diventato il nuovo rapporto sulla città di Milano della Fondazione Ambrosianeum, curato da Rosangela Lodigiani: Milano 2017. Una metropoli per innovare, crescere, sognare e che avrebbe riportato un mio intervento su bandi e innovazione a Milano.

Immersa in centinaia di bandi e a confronto con decine di enti finanziatori, ne ho tratto la convinzione che l’area metropolitana milanese non solo gode di un alto potenziale innovativo, declinato in diversi ambiti (da quello sociale a quello culturale, da quello tecnologico a quello urbano) ma beneficia anche di investimenti all’innovazione che ne fanno certamente una delle zone più favorite d’Italia.

Se, infatti, consideriamo i bandi come forma di finanziamento all’innovazione (uno strumento di finanziamento, non l’unico), tutto il territorio nazionale gode di quelli sostanziosi della Commissione Europea (il principale ente erogatore) ma la posizione di Milano permette di sommare a questi e a quelli degli altri enti finanziatori pubblici (che spesso erogano comunque fondi europei) anche quelli di privati, in particolare di fondazioni (una su tutte Fondazione Cariplo) che si concentrano soprattutto nel Nord Italia e in particolare nel Nord ovest. Quello di Milano è dunque un territorio benedetto e le persone e le organizzazioni che in esso si muovono sicuramente godono di molte più chances di quanto non sia possibile in altri contesti.

Dall’analisi che ho avuto modo di svolgere è emerso che certamente la facilità di accesso ai finanziamenti favorisce l’innovazione ma che non è solo questo aspetto che permette di definire questo territorio metropolitano come particolarmente denso di innovazione.

Due le specificità che affiorano da un’analisi dei testi dei bandi che finanziano l’innovazione e che riguardano nello specifico Milano: da una parte ciò che viene premiata non è solo l’innovazione di prodotto ma anche l’innovazione di processo; dall’altra all’ente finanziatore interessa un’innovazione che non sia estemporanea ma che sia impattante.

Per quanto riguarda il distinguo fra innovazione di prodotto e innovazione di processo, quanto emerge è che la caratura dell’innovazione ambrosiana non sta solo nell’elaborato finale ma nel come dall’idea si sia arrivati a generare un servizio o un prodotto che magari non sempre è realmente innovativo rispetto al mercato (disrputive, come piace alla Commissione Europea) ma che lo è nel suo portato: perché si rivolge a un nuovo target, perché prevede un processo produttivo e/o di diffusione inedito o perché include stakeholder fino a prima non coinvolgibili.

Rispetto alla valutazione di impatto, l’ente finanziatore con sempre maggior frequenza predilige erogare finanziamenti a quei prodotti/servizi che siano fortemente inclusivi, che rispondano ai bisogni di comunità reali (radicate sui territori ma anche espressione di tematiche specifiche), generati da intelligenze collettive e che ricercano soluzioni durature. Motivo per cui sempre più frequentemente i bandi che promuovono l’innovazione sono strutturati in più fasi (in genere 2) attraverso le quali non solo il finanziatore seleziona gli innovatori ma li affianca, entra nei processi e orienta l’innovazione, perché questa non sia espressione di effimero ma di radicalità, espressione di un consenso ampio e duraturo.

E per chi non sta a Milano, per chi abita in altri territori come si connota l’innovazione?

L’innovazione non è sinonimo di milanesità; c’è e si fa comunque, forse in modo meno appariscente e più silenzioso (pensiamo, per esempio, alle tante innovazioni che stanno riportando l’attenzione sulle aree interne del nostro Paese) ma non meno efficace. Prende veramente la forma dei luoghi in cui nasce, l’identità delle comunità che la generano perché altro non è che la risposta a bisogni collettivi e la valorizzazione di risorse spesso uniche. A Milano ma non solo.

Innovazione e progettazione: libere associazioni e convergenze

Innovazione è un termine molto usato e spesso abusato e io stessa sono stata – in diverse situazioni – allergica alla retorica che porta con sè; occupandomi di bandi, infatti, ho a che fare con essa quotidianamente: non sempre è chiaro che cosa intenda l’ente finanziatore utilizzando questo termine e quali siano le caratteristiche di un progetto, di un servizio o di un prodotto innovativo.

Nonostante le mie perplessità mi soffermo su questo tema – di cui abbiamo già parlato nella news letter del marzo 2014 (Germogliare. Ossia quando le organizzazioni fanno innovazione) – perché nei giorni scorsi abbiamo avuto l’opportunità di condividere alcune riflessioni all’interno della nostra équipe a partire da Frugal Innovation. Come fare di più con meno di Navi Radjou e Jaideep Prabhu (Rubettino2016). In esso ho trovato alcuni elementi che mi hanno permesso di elaborare delle convergenze, curiose ma foriere di stimoli e riflessioni, con la progettazione.
L’innovazione non è neutra, ma ha una connotazione positiva perché nasce per apportare un miglioramento nella vita delle persone. Lo stesso vale per la progettazione: a fronte dei problemi di un contesto, nasce il desiderio di realizzare qualcosa per migliorare la vita delle persone che lo abitano.

L’innovazione è un atto creativo che nasce non dal genio di una singola persona ma dalla contaminazione di pensieri e di riflessioni. E vale lo stesso per la progettazione: non è strategico progettare da soli perché i buoni progetti nascono da uno scambio di idee non solo su cosa si vorrebbe realizzare ma anche sull’analisi dei problemi.
Anche su questo aspetto trovo una similitudine con la progettazione: il cuore del metodo della progettazione partecipata (metodo GOPP) è la partecipazione delle persone che saranno beneficiari dei progetti non solo nella loro realizzazione ma anche nella fase di ideazione, a partire proprio dall’analisi dei problemi che loro stessi sperimentano e di cui sono dunque i maggiori esperti. E non a caso il metodo è nato nell’ambito della cooperazione internazionale, disciplina che per vocazione cerca di portare sviluppo ed uguaglianza (dunque inclusione) nei paesi meno sviluppati del mondo.

C’è un altro tema collegato che mi sta molto a cuore: quanto l’innovazione – che è una caratteristica che viene molto esaltata e anche molto finanziata da diversi enti sia pubblici sia privati – è in grado di creare inclusione? Non è detto che innovazione (e in particolare quella tecnologica) e inclusione sociale stiano insieme, anzi qualche volta quest’ultima causa un aumento della disuguaglianza tra chi accede a dei prodotti innovativi e chi invece si trova ai margini della società. Esempio emblematico è Konza City, centro di ricerca e sviluppo considerato la nuova Silicon Valley kenyana che si trova a pochi passi dalle baraccopoli della città di Nairobi, luoghi di esclusione sociale e di privazione anche dei diritti fondamentali.

Come può l’innovazione contribuire a colmare il disequilibrio che esiste nelle nostre città? Come colmare il gap e far sì che si riduca il divario tra chi può accedere a certi prodotti e servizi e chi invece ne rimane ai margini?

Forse l’anello mancante è proprio l’uomo: la tensione a dare un volto umano all’innovazione. Così come è strategico che una buona progettazione coinvolga i beneficiari del futuro progetto fin nella fase di analisi del problema e di progettazione perché aiutano a comprendere in modo concreto come loro vivono il problema e come loro stessi potrebbero/vorrebbero risolverlo, allo stesso modo l’innovazione se tiene in sé le persone, il loro modo di percepire i problemi e il loro modo di vivere le situazioni, può diventare anche strumento di inclusione sociale.

Dunque ecco una visione che mi riconcilia con il termine stesso: la vera innovazione non è inventare qualcosa di nuovo ma è la capacità di fornire risposte origianli a un bisogno che rimane tale ma che ha bisogno di risposte necessariamente diverse: se è vero che l’innovazione è al servizio del miglioramento e quest’ultimo deve avere il volto umano, non è possibile reiterare le stesse azioni perché cambiamo noi e cambia il contesto; così la capacità di lettura della diversità che sta nel momento storico, nel contesto sociale e politico, nelle evoluzioni tecnologiche è proprio quello che permette anche allo stesso servizio o allo stesso prodotto di essere innovativo.

Collaborare. Quando scegliamo nuove persone per lavorare con noi

Cercare un collaboratore (o più di uno) in un tempo incerto come quello che stiamo vivendo potrebbe risultare un azzardo, un investimento superiore alle nostre risorse.

In verità l’azzardo/rischio è sempre presente ma va anche assunto nel momento in cui sono stati valutati tutti i presupposti per una nuova collaborazione e verificati i requisiti organizzativi per creare spazio a un nuovo ingresso.

Quali sono i presupposti e i requisiti ai quali sto alludendo?

Pensando alla nostra esperienza, in Excursus e nelle realtà che affianchiamo, l’ingresso di una nuova persona porta nell’organizzazione e nel gruppo di lavoro un inevitabile squilibrio: il sistema nel modificarsi entra in una fase di ricerca di un equilibrio, non ancora esperito e più funzionale alla situazione inedita. Lo squilibrio che viene a crearsi, e che non ha nulla di patologico, può essere più o meno ampio e soprattutto più o meno consapevole. Nella consapevolezza del perché cerchiamo un nuovo collaboratore, del profilo che deve avere, del contesto nel quale entra e delle nuove dinamiche che si verranno a scatenare stanno i presupposti e i requisiti, che non sono esclusivamente connessi a ragioni inerenti la ridistribuzione dei carichi di lavoro o delle risorse finanziare che l’organizzazione può accantonare per una nuova collaborazione.

Talvolta, infatti, ci troviamo di fronte a situazioni estreme nelle quali la presenza di un nuovo collaboratore non è funzionale all’organizzazione ma solo al desiderio di una persona (sovente in affanno lavorativo da cattiva gestione dei propri carichi) oppure è effettivamente indispensabile e strategica alla vita organizzativa ma la valutazione è negativa perché solo di tipo finanziario e immediato (oggi abbiamo sufficienti risorse economiche per provvedere a un equo stipendio in più?) e non strategica (un nuovo collaboratore significa nuove opportunità, nuove progettualità, energie che si liberano per essere occupate in altro).

Nelle realtà di piccola media grandezza una nuova assunzione deve essere valutata in funzione non solo di un bisogno immediato o di uno spazio che si è venuto a liberare ma piuttosto in un’ottica di reale collaborazione: la persona che entra nella mia organizzazione deve relazionarsi con il tutto e tutte le parti dell’organizzazione, tutti coloro che la compongono, devono cogliere quali opportunità porta con sé un nuovo inserimento.

La competenza collaborativa (lavorare con) è dunque l’elemento trasversale della job description (che sempre deve essere raccolta in un documento scritto e condiviso) e diventare un elemento valutativo delle persone e delle storie personali che si andranno ad ascoltare nella fase di selezione e valutazione.

La competenza collaborativa mette in evidenza quanto il saper comprendere (il nuovo contesto nel quale ci si inserisce, le persone e le situazioni con cui si entra in contatto e che sono presistenti al nuovo collaboratore) è più importante del saper già fare. Saper comprendere vuol dire possedere un metodo di lavoro (e di analisi di un contesto e di risoluzione di problemi) che tornerà poi utile nel momento in cui si dovranno svolgere funzioni nuove e diverse rispetto a quelle già conosciute e percorse.

Nell’ottica di cercare competenze collaborative si investe realmente sulle persone e si rivaluta il lavoro già svolto all’interno di un’organizzazione o di un gruppo, dandosi il tempo di metabolizzare i cambiamenti, di valorizzare le nuove competenze, evitando di generare nuove incertezze, in un contesto sociale (e talvolta organizzativo) che di incertezze ne vede già tante.